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	<title>E商聚--科技驱动新商业、新模式、新趋势</title>
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		<title>B2C之品牌商为什么要做B2C</title>
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		<pubDate>Sun, 31 Jan 2010 16:41:57 +0000</pubDate>
		<dc:creator>刘 爽</dc:creator>
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		<description><![CDATA[前几天看了篇文章，讲品牌商对开展B2C业务既跃跃欲试又担心忧虑的矛盾心理，和过程中遇到的问题及冲突。问题和冲突所有人都知道，N多人说了N多年N多次，在这也不多讲了。在我看来，问题和冲突能不能解决，要看B2C能给品牌商带来多少利益，什么样的价值。明确了利益和价值，下定了决心，问题冲突都不再是不能化解的。现在的情况是品牌商都知道B2C是趋势，但是如果只谈趋势是个“虚”的东西，“实”的是品牌商做B2C要达到什么目的，如何利用B2C结合本身的业务最终取得1+1&#62;2的效果。把这个搞清楚弄明白，问题冲突就都可以去妥协平衡。下面我们就由浅入深的来看一看B2C给品牌商带来的价值：
1.清理库存
只要是大众商品品牌，就会有积压库存。尤其是有时间更替特性的商品，比如服装，比如IT，更新变化非常快。这是因为和终端消费需求的信息不对称性，多级渠道自下至上的牛鞭效应；品牌商对消费趋势的错误判断等。典型的例子如08年奥运时部分北京奥运赞助商盲目增产，直到09年底仍有大量库存无法消化，阿迪达斯积压库存价值甚至超过10亿。清仓低价甩库存会面对冲击新品销售和保护品牌价值的问题，所以往往不敢明目张胆的做，且零售商积极性也不高，就那么大地方那么些客流，当然主推能带来更多销量更高利润的新品（我平时去商场品牌专卖店买衣服，都是低楼层的黄金位置很好找，有次印象很深刻，听说过季打折，找了半天，终于在高楼层的角落找到了，销售员一个还无精打采态萎靡不振的，当时我还犯傻想怎么不在专卖店卖，后来才想明白）。所以消化库存对品牌商是一件无奈又痛苦的事。而B2C具有的无疆界特性；货架无限特性；用户价格敏感性和与线下用户的区隔性，正是清理库存的最佳场所。

2．低成本覆盖全国
我们可以看到，在大陆型国家，B2C做的好的往往不是零售巨头，而是中型的。为什么？这是因为线下寸土寸金，无论是直营开店还是渠道铺货所需要的资金和时间都太大太长，B2C能够帮助他们低成本的快速覆盖全国，所以他们更愿意投入资源和决心去做，自然也就能做的更好。而且在中国，就算是巨头们，也不可能把店或渠道铺到过于偏远和经济落后的地区，因为成本高于收益。就算有渠道能铺到，也会因渠道成本过高和信息不对称性，商品价格高，数量少，更新慢，导致恶性循环，销量上不去，变成鸡肋。实际上中国有无数这样的地区，消费力不那么强，信息不那么通畅，但绝不是没有消费需求，只是这些需求既小又分散，获取成本太高。无数的分散小需求汇集到一起，就是不容小视的大需求。而互联网让信息对称化，B2C则让商品通过信息流；物流传递到终端消费者，金流也无需面对面交易，而是通过信息流和物流传递，所以B2C是目前为止打通全国消费者通道的最佳低成本高效快速的解决方案，至少是网购群体。
3.缩短供应链，降低渠道成本，提升利润，加快现金流周转速度，掌握终端的力量
渠道是什么，就是搬运工，在品牌商和消费者之间搬箱子。既然人家卖了力气（虽然这个附加值很低），就得当个过路财神分点利润，就得把钱留在自己手里转转，忙不过来的时候就得耍耍大牌挑挑拣拣。说到这个，我又不得不崇洋媚外的提到美韩，因为人家零售渠道结构简化，所以平均10%—15%的毛利还能赚钱，国内20%以上的毛利还喊少，就是因为我们的渠道成本过高，在商品流通环节中参与者过多，最终导致终端价格高不说，还谁都没吃饱。更要命的是渠道占压资金，上周一个自己做品牌化妆品的兄弟还在MSN上跟我骂街某个大商场连去年上半年的货款还没给他结呢。以前是渠道为王，现在是终端为王，谁掌握了终端消费者，谁就是大爷大流氓，享受最大的利润，拿着别人的资金流搞再投资获利。所以品牌商想搞渠道扁平化，总代分销商也要渠道下沉到终端。可是在物理上这个事对资金和时间的要求都太高，上个世纪西门子还自己做手机的时候尝试搞过直营，结果发现太超前，最终还得依靠渠道出量；几年前格力跟国美苏宁翻脸后背水一战搞直营，搞了几年最终修成正果，可是付出的代价也实在不小。品牌商和渠道永远是博弈的过程，当渠道商的影响力大过品牌影响力的时候，渠道甚至能决定品牌商的生死。举个极端的例子：我最崇拜的伟大的AMAZON在若干年前干翻了巴诺书店等线下巨头后，一步一步向上走，先是封杀不听话的出版商，现在大神贝索斯高瞻远瞩地看到美国实体图书零售的衰落负增长，搞出具有跨时代意义的KINDLE，改变商品介质形态来适应消费需求变化。由于商品的介质形态发生了变化，流通形式也发生了颠覆性的变化，AMAZON在价值链中占据了主要位置，就要获得最多的利润，出版商们又被扒了一层皮。出版商自然不高兴要交叫唤，好吧，AMAZON就踢开出版商，搞类似苹果商店的KINDLE商店，直接和内容创作者合作。图书零售里出版商的价值就两个：把书印出来和造势发行。AMAZON网站本身就是造势和发行的作用，现在连印刷都不用了，把图书介质数字化，所以出版商自然就没什么价值了，这是一次典型的价值更替。本质上AMAZON就是个终端渠道（零售型B2C还是渠道），谁掌握了终端，谁就掌握了终极的力量。
4.基于数据挖掘和互动掌握终端的真实需求，真正的柔性化生产
每年品牌商都会花很多的钱请专业的调研公司做消费者需求调研，但是由于调研方法/时间地点环境的局限性/样本量/样本特性等因素，最后得到的报告和真实需求偏离不小。比如我和女朋友初次约会，被某大品牌的调研公司拉到一边问问题，问我用不用这个牌子，我本来用不起碍于面子说用；或者问我一年买几次我本来买的少非说买的挺频繁；再或者问我喜好什么颜色我非说喜欢某色（我女朋友喜欢的颜色）；甚至为了得到小礼品送给女朋友我舔着脸非说自己是这品牌的忠实FAN（明明没听过这牌子。。。），显然这个样本失真了，再加上调研公司的不认真，真不知道这样的报告真实性有多高，虽然大面上不会错太多。另外还有品牌商自己的销售数据积累，你知道你的商品卖给了谁，他们是男是女，多大年纪，什么地区什么职业收入多少，他们的真实需求是什么？很显然你只知道大致的，远不够细，且不够实时。在可参考的依据因素有限的情况下，品牌商只能通过经验去赌去跟风当鸵鸟，看同行做什么跟着做，要错一起错。实在不行广告开路，去引导消费需求，通过电视和杂志这些媒体去单向与消费者沟通。BUT，现在传统媒体的权威性和关注度在走下坡路，都快被互联网媒体干躺了，他们自己都在转型互联网。互联网最大的特性就是实时和交互，品牌商自己的B2C除了销售通路的作用外，亦具备放大品牌影响力的作用和精准分众的作用。来你网站的用户绝大部分都是你的品牌受众，在与你的双向交互中传递的需求要相对真实很多，而商品购物评价更是消费者对商品的真实评价（专门店里可没有消费者找留言本写商品评价，估计专卖店都没有留言本）。基于真实的消费者资料；购物记录；网上调查和商品评价；商品搜索量（相当于百度指数，做SEM的都会先参考所选关键字的百度指数作为风向标）和浏览量/停留时间等大量消费者用鼠标投票的精准真实数据，品牌商就可以依据销售预测调整商品产能和风格实现柔性化生产，比如通过小批量新品上架试销后实时的销量反应决定是否追加或调整商品，显然这在线下是很难做到的，因为供应链太长太分散效率太低，导致反应速度慢，反应真实度低，反应量小。
5.满足消费者的个性化需求，基于容量优势的发现价值，CRM主动精准营销，个性化关联推荐
以服装举例，特大特小的SIZE；特别的颜色或特别的款式，线下门店是不备货或只备一两件的。这点我深有感触，每次买衣服都要跑半个城市N个店，因为我穿固定品牌的XXL，不是每个店都有，或者有XXL上衣没XXL裤子，每次买衣服都要跑半个城市N个店（有一次我在庄胜崇光看上套衣服，上衣有XXL裤子没有，销售员查系统只有东方新天地有裤子，我又不愿再跑那么远去买裤子，最后只能先交订金，她下班自己跑去取裤子，第二天我才拿到）这种情况我相信并不少见，不光消费者苦恼，品牌商亦感到苦恼，东边有货却卖不掉，西边有人买却没货，若零散调拨速度和成本又都不能得到保证，直到该品牌上网销售后才解决了我的苦恼。就算是零售之王沃尔玛，也不可能满足每个消费者的个性需求，但AMAZON可以！
物理货架受空间和客流双重制约，只能展示部分热销商品。一个品牌每年有几百个商品，就算是最大的直营店/经销商，也不可能都进货。就算进了，每个商品获得的展示位也是有差别的。有的时候不是这个商品主流那个商品不主流，而是它们获得的展示资源决定了它们的销量。而互联网的货架是无限的，基于容量优势，B2C可以容纳无数的商品，同时B2C的另一个特质“直观性展现”能够让所有的商品都得到直观展现，这就是长尾的发现价值。
强大如7-11，也只知道“7月25日下午，雨，女青年，25岁左右，买了咖啡和饭团”这样的数据，并不知道这个消费者之后的一年又产生了什么消费行为。只能依据统计值计算消费群体和外界条件因素对商品销量的大概波动。无法跟踪记录确定消费者的唯一性消费行为，也就无法做到CRM主动精准营销。而这正是B2C的优势，根据消费者资料和购物记录分析他的购物偏好，建立RFMP（最后一次消费时间/消费频率/消费金额/商品）模型，在合适的时间利用EDM/SMS低成本地主动推送给他这个时候他可能需要的商品，增加客户重复购买率和活跃度黏性，减少流失。举个简单的例子：比如我第一次买了剃须刀架/刀片套装，半年后再次买了刀片，那么以后你就应该按这个频率每隔半年提前一个月给我发邮件提醒我该买刀片了，两年后提醒我该换刀架了。
我们走进一家商店，所有人看到的布局和摆设都是一样的，商店入口的商品通常是新品或销量大单价低的快消品，用来吸引眼球和人气。但实际上每个人的购物需求是不同的，有人在店门口买商品10分钟就走，有人到商店最里面买商品一个小时才出来。除非商店调整商品位置，理论上每个消费者每次购买商品的行走路线/时间是一样的，也就是说总有部分消费者走了冤枉路浪费了时间。而B2C则可以为每个不同的消费者根据他的用户习惯/购物记录个性化调整商品展示顺序和方式，每个人看到的首页都可以是不同的，甚至每次看到的首页都是不同的（这点AMAZON做的最NB）。而且在我们浏览或购买商品的时候，B2C可以根据我们的个性和与我们相同人群的共性找到商品的正关联商品，为我们推荐相关商品，如根据您的购物记录为您推荐XX商品，浏览过/买过此商品的人还浏览过/买过XX商品等，以提升客单价。得益于线上数据库的积累；挖掘和分析，这种推荐基于真实数据匹配精准度高，而且推荐的展现方式不打扰消费者，不像线下销售员没什么数据，完全是通过经验和为了业绩给你推荐商品，既让你没信任感又反感。
以上说的这么多都是B2C能给品牌商带来的价值，如果能够实现这些价值，相信可以驱动品牌商下定决心来平衡内部的冲突，利益的分配，承受转身成本的勇气。当然，要想实现这些价值，也不是那么容易的，需要长时间的投入。最后用一些数字结尾：在美国的TOP500 B2C里有11%是品牌商，TOP20里有5家品牌商：DELL；APPLE；SONY；HP；VICTORIA’S SECRET。
 
PS：
1.     某位自有品牌男装的朋友拿到了数额不小的风险投资，恭喜恭喜恭喜你。
2.     最近关注几个DM起家的网站：麦考林；梦芭莎和悠品。前两个砸广告很疯狂，后一个不吭声默默赚钱，相比行为本身，我更关注行为背后的目的。
3.     现在社区们看电子商务眼红纷纷上马B2C，我引用一下洛克菲勒大叔的话来表达我的观点：“基于商务关系的友谊远胜于基于友谊关系的商务”。
4.     乐天在日本电商市场很NB，百度在中国搜索市场很NB，NB的1+NB的1是不是就等于NB的2，我表示质疑。（据美国的某位同学说，乐天在日本有三大NB之处：系统很NB；MKT很NB；商家关系维系很NB。就是不知道这三大NB在中国能复制多少，反正在中国台湾地区乐天和7-11结盟也没讨到什么便宜，跟在PCHOME；PAYEASY；兴奇科技/雅虎奇摩等第一阵营后面捡剩）
5.     中国台湾地区某著名B2C出来的一帮人要在上海复制其台湾成功模式做综合B2C，据说网站还没上线某VC就投了几百万刀。鉴于该VC的人和我挺熟，这次我就不嘴上无德乱加评论了，吼吼。
6.     非著名电商男青年张智勇同学待业在家后开始量产BLOG，质量倒还都不错，我个人猜测他是想借此吸引金主们的关注。不过张同学的RP很值得推敲，就因为我管他叫JS张，他和他老婆嘉嘉同学就给我起了个极难听的外号“电商大XX”。。。
7.     下一篇文章的题目已经有了：《B2C之大淘宝的网货品牌战略》，敬请期待。不过最近实在事多忙的要死，而且也快春节了，实在静不下心来写东西，估计文章出来得三月了。。。冰冷的三月，春寒到明天，愁莫愁过三月间；矜持的三月，北方暖归燕；慕然倾诉三月天；这歌词写的多好啊，恩恩。
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		<title>京东商城老刘谈电子商务之六——再抛几个观点</title>
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		<pubDate>Fri, 22 Jan 2010 05:02:34 +0000</pubDate>
		<dc:creator>京东老刘</dc:creator>
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		<description><![CDATA[ 
做电子商务几年以来，经常遇到一些同行会要求对电子商务行业进行探讨，也有很多朋友让我写写有关电子商务的文章。但一直苦于没有时间，这次之所以能够有时间，是因为长期的腰肌劳损，腰部出了问题，医生要求我必须住院接受治疗。我想这也是中国许多创业者的悲哀，休息的时候往往也都是病倒的时候。感谢我的助理，苦于行动不便，每次都是我口述，由她执笔和润色。这也是为什么我的博客总是稍显简单，因为我只能把自己的观点一次性表达说出来。
今天这篇博客再抛出来几个观点吧：
一、没有自己用户的电子商务公司是没有价值的。首先要申明，价值分为多种多样。即使在网上开个小店，每天服务一个用户，也是有价值的。本文所指的价值是指具备一定的社会影响力，并且得到市场认可的价值，比如上市等。当初京东做电子商务的时候，也有很多同事建议在易趣上开店（因为彼时易趣是最火的），而我们最终还是选择创立自己的b2c商城。我的观点很简单，一个连自己用户都不拥有的电子商务公司，没有什么价值。这也是很多在淘宝上做的不错的卖家，现在成立了公司，也希望得到融资做大，但是几乎没有投资人认可。因为你的所有用户都是属于平台的。
如果经营电子商务是为了赚钱，那么最佳的途径是在网上平台开店，当然，这条道路以后会越来越难，所以三年前我就劝告一些在淘宝上开店的朋友，要学会积累自己的用户，努力发展自己的b2c商城，否则免费的好日子总会过去的。
如果你选择电子商务创业是为了成就一番事业，那么就必须建立拥有自己用户的B2C商城。
二、中国的综合性B2C电子商务公司五年后最多只能剩1-3家，而各品类垂直型电子商务公司会有很多，但规模都不会很大。
三、2010年将是B2C电子商务公司的盈利转折年，很多电子商务公司会在今年扭亏为盈。能否实现盈利的转折，将是下一阶段竞争的关键，也是起点所在。如果盈利，那么将在下一阶段的竞争中抢得先机；如果不盈利，则将处于明显劣势。
四、2011年，至少会有两家B2C电子商务公司年净利润超过1个亿，垂直类b2c公司会有至少5家年净利润超过千万。
五、2012年将是B2C电子商务公司的倒闭年。在这一年，至少会有五家大型B2C电子商务公司惨淡收场，同时倒闭的中小b2c将超过几十家。竞争初期，行业内公司数量不断膨胀，出现百家争鸣的场面；随着行业逐渐成熟，优胜劣汰，公司数量也会骤减。这完全符合行业发展规律。2012年也将是中国b2c行业走向成熟的第一年。
当这篇博文即将完成的时候，刚巧发生两件有趣的事情：
第一是我的主治医生进来告诉我，明天我可以出院了，恰好整整躺了一个月；
第二是我的助理给我打来电话，我们第三轮融资的第一笔钱已经到达账户。整个融资过程也是我躺在病床期间完成的，非常感谢我的同事们的敬业和责任心，没有他们，这是根本做不到的。
希望出院后还有时间继续写我的博客，与大家共谈电子商务行业。另外，我说话向来直截了当、清晰明了，尚未学会含糊其辞，所以可能很多观点看起来很刺眼。在此向大家表示歉意！希望大家多批评指正。
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		<title>B2C之做一个像样的B2C要花多少时间多少钱</title>
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		<pubDate>Thu, 14 Jan 2010 01:33:08 +0000</pubDate>
		<dc:creator>刘 爽</dc:creator>
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		<description><![CDATA[上周京东商城总裁刘强东先生博客上的一篇新文章《京东商城老刘谈电子商务之五——真正的烧钱之王》引起了不小争议。争议的关键点是做一个像样的B2C，需不需要10年10亿。其实刘强东先生在文章中也强调了，他指的“像样”是指年销售额200亿，净利5亿的B2C。这个“像样”是指对整个商品上下游价值链，对整个网购市场产业链的影响而言，这和只想做一个盈利的中小B2C的出发点；期望值；时间；要面对的问题；投入资源；收益回报；产生的价值；抗风险能力完全不同。要花多少时间多少钱才能做到这样的“像样”，取决于所在的产业环境和市场成熟度。
 
首先我们看看领先中国至少5年的美国网购市场发展的过程和现状。我们以AMAZON为例，在1995年到1999年的5年间，市场费用都是其运营成本中的最高项，在销售额中的占比在10%—40%，因为这个阶段市场不成熟，要花费大量的资金去教育市场教育用户，这个时候的AMAZON是一家MKT公司（这也是AMAZON销售额增长超过100%的5年）。这个阶段整个B2C行业的集中度在初始期阶段，大家都在资本市场的支持下拼推广拼烧钱，尽量占领市场份额。经历了2000年纳斯达克网络股泡沫的大洗牌，大量的B2C破产倒闭。B2C的行业集中度也从初始期阶段过渡到扩张期阶段，大家也从拼推广转为拼内功，比拼的是供应链的能力。AMAZON从2000年开始至今，物流和技术费用取代市场费用成为最大的运营成本项，物流在销售额中的占比在9%—15%，技术在销售额中的占比在5%—10%，这个时候的AMAZON是一家物流/技术公司。如今美国B2C的行业集中度已进入成熟期，TOP500的B2C占据了70%的市场份额，从NO.1的AMAZON（200亿美元/年）到NO.500的MUSICNOTES（1000万美元/年）AMAZON一家占据了整个市场的11%。（在美国TOP500以外被定义为对行业没有影响力的中小企业，不再具有统计的意义）此时的AMAZON是一家IT服务公司，把自己的电子商务经验/技术/物流/用户输出给成千上万的中小零售企业。从零到年销售额200亿美元，净利近7亿美元，AMAZON用了15年时间，近20亿美元的投入。AMAZON总算是修成正果，而其它的就未必那么幸运了，比如1997年成立的BUY.COM，于2000年成功上市，因财务表现不佳2001年又退市，在烧了2亿美元广告费后亏损至今；1999年成立的ZAPPOS，在物流/客户服务上投入极大，在毛利35%的情况下亏损了近10年才开始有一点点盈利，搞的最后投资人丧失耐心卖给了AMAZON。
 
而中国相对美国，时间会更长，投入更大，当然届时的回报也会更多，市场份额亦会更大。这是由于中国互联网不够成熟，网络覆盖率/网络渗透率低，网民还没有养成好的网上购物消费习惯；同时整个产业链不完整，每个节点都没有专业的服务商/外包商。比如市场推广，美国的效果营销很成熟，占了B2C订单来源的一半以上；而在中国搜索引擎和联盟无论是流量还是质量都远不如美国，不足以支撑B2C，所以我们会在门户/视频站/软件客户端上看到那么多的B2C硬广；比如IT系统，美国每个环节，ERP；BI；CRM；站内搜索引擎；网站分析工具；WMS等，都有专业的提供商，而在中国都要自己做，国外的专业的用不起也不符合国内需求，国内的根本没法用；比如物流，中国的物流环境是土路多于公路，没有百年历史的FEDEXS和UPS们，有的只是质量速度态度无法保证却天天嚷嚷涨价的3PL（当然，他们的成本也在高涨，涨价也不能说完全没有合理性，只是成本转嫁给谁的问题）。去年冬天我在淘宝商城某男装官方店买了几件衣服，整个客户体验糟糕无比，从信息的准确度到客服到订单处理到发货收货和后续的售后一塌糊涂，这样的经历我这辈子也不想再经历一次了，而这个品牌的线上零售是外包给某著名第三方服务商，可见目前中国的电子商务外部有多不靠谱。而更要命的是，中国网购用户的要求却是最高的：最全的商品；最低的价格；最快的速度；最好的服务。在最恶劣的环境下要满足最高的要求，难度可想而知。所以京东等大B2C纷纷投几千万上亿去开发系统，在全国各地建立大库房，上自动化生产线，自建配送队伍，就是为了最终降低成本费用，提高效率和服务水平，满足用户需求。当这个布局最终实现，会发现之前的投入成本转变成优势，也就是核心竞争力，也就是门槛，甚至还可以把这种能力输出。就相当于边开车边修路，买车加油的成本不高，但修路就太贵了，且回报需要很长时间才能收回来，而一旦路建成了不但能长期的降低之后的行驶成本，亦能收取养路费盈利。而对于没有能力或不想不去投入系统和物流的B2C，就要在长期成本和用户体验上妥协，要面对系统能力不足导致的效率低下；物流损；高昂的运费成本；风险和用户体验下降导致用户流失的隐性损失，因为自身对这些没有控制力和好的解决方案，而第三方在目前的环境下又没有能力或没有意识提供。当然，并不是让所有的B2C去投入系统建物流，这既是不切实际的，也是是资源和时间的叠加浪费，只是要有准备在很长的时间内面对高成本和竞争力的缺失，直到最终大环境成熟，产业链完善，各个环节产生专业且性价比合理的第三方解决商或产生类似AMAZON的电子商务输出企业。
 
相信刘强东先生的文章也是基于京东多年高增长速度发展的过程中不断遇到并解决的问题的切身感受，这是经历了很长的学习曲线，不断的试错交学费换来的经验。老刘对“像样”的定义不见得让所有人认同，但大家可以从文章中思考自己企业的定位，目标，为达到目标要付出的投入和时间，要面对的问题。有一点始终没错：B2C是一场长跑，最终比拼的是耐力而非爆发力。对比较尖锐的文章，大家应该议而不争，如果争而不议，就有点本末倒置了。
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		<title>京东商城老刘谈电子商务之五——真正的烧钱之王</title>
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		<pubDate>Fri, 08 Jan 2010 05:19:15 +0000</pubDate>
		<dc:creator>京东老刘</dc:creator>
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		<description><![CDATA[三年前，每当我看到各大媒体发表文章，纷纷声称视频网站是烧钱大户、烧钱机器等诸如此类的报道时，我都是无奈且冷然一笑。如果他们知道在互联网里面还有一个叫电子商务的细分行业的话，那么他们就绝不会去说视频公司烧钱如何如何了。可以这么说：在电子商务公司面前，它们的烧钱速度和金额简直是小巫见大巫。
电子商务不仅注定是互联网中烧钱最多的行业，而且发展周期也最长的行业。当然：本处所指的电子商务主要指的是自主经营型的电子商务公司，如京东商城、亚马逊等，并不包括平台型电子商务，如ebay、淘宝等。我有一个最保守的观点就是：想做成一个成功的电子商务公司，至少需要十年时间，最少也要烧掉十个亿现金。请注意，我说的是最保守的观点。也就是说，绝大多数电子商务公司，如果想要成功，实际需要的时间将大大超过十年，资金投入也会远远高于十个亿。
一、时间长
简单来说：一条完整的供应链，包括从设计、研发、原材料供应管理、生产、推广、销售、支付、配送，最终到达终端消费者手中。而自主经营型电子商务公司几乎承担了整条供应链中一半以上环节：从厂商的生产线下线开始，一直到到达消费者手中，所有环节都涉及了。由此造成了所有自主经营型电子商务公司都无法绕过门槛：庞大复杂的信息系统开发（包括UI /UE、BI、订单系统、采销系统、仓储系统、配送系统、财务系统、支付系统、呼叫中心系统、CRM系统、售后服务系统等等，这些系统的研发没有五年时间是根本无法建立起来的）和广告、采购、销售、库存管理、配送、支付、售后服务等众多环节，这些环节无一不需要大量的时间积累才能够逐步地协调和完善。
供应链的管理是一种学习曲线很长的能力，是典型的J型曲线。越过这条J型曲线的弯钩，没有十年时间的知识积累几乎不太可能。
二、烧钱多
根据上面的介绍，大家基本可以算出，仅是信息系统的开发这一项，没有2-3个亿是做不出来的；市场费用最保守的算法：每年五千万，十年的时间，也需要5个亿；而大型物流中心的建造，更是需要巨额的费用。根据京东商城目前的测算，一个十万平米左右的大型物流中心，包括土地、建筑、库内设备以及其它附属设施，至少需要花费6个亿。中国国土幅员辽阔，没有四个大型物流中心，很难覆盖全国市场，也就意味着仅仅库房就需要总共花费24亿。算上各类二级库房和配送站，没有30个亿根本建立不起来覆盖全国的物流体系。
另外，各类财务费用：如税费和各种管理费用：如人力资源成本等等每项也都是以亿为单位计算。如此庞大的开支，即使有很好的毛利，没有十个亿以上的外来资金作为支持是一项绝不可能完成的任务。
在中国，没有十年时间，十个亿的资金投入，谁也别想做成一个像样（本文所指像样是指年销售200亿以上，净利5亿以上，这是对比线下零售商的规模得出的）的电子商务公司。大家赶紧抓图留存，老刘敢跟任何人打赌。
文/京东商城——刘强东
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		<title>京东商城老刘谈电子商务之四——无法阻挡的渠道变革</title>
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		<pubDate>Mon, 04 Jan 2010 10:32:39 +0000</pubDate>
		<dc:creator>京东老刘</dc:creator>
				<category><![CDATA[未分类]]></category>

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		<description><![CDATA[正如前面两篇文章所谈，电子商务具有极强的竞争力，同时也能够为整个产业和用户带来巨大的价值，这就注定它在未来的社会经济生活中扮演着举足轻重的角色。当然，任何一种新模式或者新渠道的诞生，博弈和冲突也会随之而来。这也是考验品牌厂商的眼光、勇气和智慧的关键时刻。
下面为大家举一个真实的案例，某著名品牌路由器厂商，其产品品质广受消费者欢迎。在韩国市场，2003年之前该品牌厂商主要通过传统的销售渠道开展销售，市场占有率达到35%，遥遥领先于任何一个竞争对手。而在2003年，韩国的电子商务市场犹如今日之中国，处于大发展的早期。此时，很多新兴的电子商务公司找到该公司希望能够销售其产品，但该公司断然拒绝了所有电子商务公司的合作邀请。理由听起来也非常合理：我已经占据了35%的市场份额，拥有成熟且成功的传统渠道，为什么要和你们这些新玩意合作呢？如果和你们合作了，必然会影响到我的传统渠道。
这种理由和担心与今天国内很多品牌厂商的观念如出一辙，惊人的相似，现在国内有很多品牌的厂商也确实是排斥电子商务的。
短短三年后的2006年，韩国的电子商务突飞猛进。韩国IT产品中15%是通过互联网销售的，而这一数字在像路由器之类的网络产品市场中更是超过50%。当初在传统渠道上远远落后的其它厂商迅速抓住电子商务机会，大力开展和网络零售商的合作，三年之后纷纷超过了该品牌的市场占有率，而此时这个品牌市场占有率则不足11%。
当该公司发现销售渠道已经变革之后，开始试图发展电子商务市场时，却已经彻底没有机会了，因为别的品牌已经牢牢占据了优势位置。也许有人说这个例子并不代表全部。是的，也许不是所有品牌三年之内都会发生如此巨大的变化。但三年只是个数字，变化只是个时间问题。
一种有价值的新渠道的兴起，是渠道变革的必然。这种潮流目前已经有铁的事实证明。是任何一个品牌，任何一个厂商都无法阻挡的一种潮流，因为我们谁也控制不了用户的选择和消费需求的变化。
渠道的冲突，一定会带来不良的后果吗？其实不然。每次渠道的变化，也会导致品牌厂商市场份额的变化。谁抓住了这种变化，满足了这种变化，就可以获得更多的市场份额。反之，在新兴的渠道里面，份额大幅度丧失，一定会导致在整体市场份额的下降。既然变革是不可阻挡的，冲突也是必然的，那么品牌厂商该如何处理好这种冲突呢？根据京东商城五年以来的电子商务运营经验，有无数种办法可以解决这种冲突，比如：
1、引导电子商务公司进行理性价格竞争，加强对网上价格的监控力度。但一定要注意，由于电子商务的成本远低于传统渠道，所以要允许网上价格比传统渠道稍低一些。试图保持线上线下的价格绝对的一致，是一种愚蠢的想法，也注定会失败的。因为这不符合事物进化的规律。价格差距多少呢？根据京东商城的经验，应该允许线上的价格比线下的价格低5%-10%左右。这种价格差距并不足以给线下的渠道带来巨大的冲击，同时又能满足网民对更低价格的诉求。
2、对于销量较大的产品，厂商完全可以分渠道供货。比如对于同等配置的笔记本，只需要更改一下型号，就可以规避线上线下价格差带来的冲突。
只要厂商抱有一种积极地心态进入电子商务市场，这些问题其实最终都会得以解决的。而如果只是站在门外冷眼旁观，则注定会形成一个无法解决的局面。
伟大的公司拥抱变化，平庸的公司惧怕变化。面对新兴的电子商务模式，面对渠道的变革，各品牌厂商准备好了吗？
 
文/京东商城——刘强东 
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		<title>B2C之大杂烩</title>
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		<pubDate>Fri, 01 Jan 2010 23:51:58 +0000</pubDate>
		<dc:creator>刘 爽</dc:creator>
				<category><![CDATA[电子商务]]></category>
		<category><![CDATA[零售业]]></category>

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		<description><![CDATA[1.卖弄一下新学的阶段理论，把一个行业分成4个阶段：第一个阶段是初始期，TOP3/4占据整体市场份额的20%以下，这个阶段大家都有机会；第二个阶段是扩张期，TOP3/4占据整体市场份额的60%左右，这个阶段已经出现一些领跑者；第三个阶段是成熟期，TOP3/4占据整体市场份额的40%以下，这个阶段格局鼎定，没有新模式新巨头出来，老巨头们为了维持市场份额不断整合并购；第四个阶段是衰退期，整个行业开始走下坡路。美国B2C在第三个阶段（TOP4占了30%），中国刚进入第二个阶段（TOP4占了35%）。
2本月关注网站：林文钦同学创立的女鞋B2C MMBUY，林同学在台湾作为创业元老先后服务过PCHOME（台湾的两家互联网上市公司之一）和兴奇科技（08年被雅虎奇摩收购）两家台湾最大的B2C，后加入上海1号店任职MKT VP，1号店被平安收购后创立了MM BUY（姜还是老的辣，林同学眼力尖啊，女鞋在B2C还是个蓝海）。题外话：纯粹的B2CER BLOG我只订阅了林同学和MARS同学的，这两位写的都比我好。。。
3.最近在看美国的两个公司：TARGET和GSI COMMERCE。前者是全美第二大零售商（亦是B2C TOP20），走的路线是时尚折扣，和天天低价的沃尔玛完全不同；后者是电子商务服务商（去年总收入近10亿美元），提供系统/物流/客服服务，客户名单里包括TOP500 B2C中的70个，与AMAZON主要服务中小企业不同（仅存的POWERED BY AMAZON大客户TARGET也准备要不用了）。
4.当当09年销售额远超卓越，而08年卓越力压当当，这奇妙的逆转都是因为伟大的AMAZON一年前做了错误的判断和决策，让本来占据优势的卓越失去了09年全面压制当当的“历史关键点”机会，卓越今年能不能追上当当都难说。不过当当也开始抽风，看店中店某些品类做起来了就强行收回自营，为自己的利益考虑自然无可厚非，不过不能守信的企业也很难成为基业长青的伟大企业。
5.某个朋友操盘的鞋子B2C拿到了A轮投资，这是我认为近期的B2C融资中相当靠谱的，为他高兴，鼓掌鼓掌再鼓掌。另外汗一个，为啥前段时间VC们让我推荐靠谱的B2C时，我怎么把他忘了。。。
6.最近世界500强的IT分销商和OEM厂商们扎堆做3C B2C啊，这么红海的市场，还真有不怕呛着的。图什么，没看到神码和天音的下场么？要是零售商还稍微靠谱点。。。
7. AMAZON啊，赶紧买了NETFLIX了吧，让所有人继ZAPPOS后眼珠子再掉下来一次吧，也让中国爱跟风的家伙们都在网上出租DVD吧，亏死他们！
8.今明两年哪家B2C先上市？京东？当当？VANCL？麦网？好吧，再算上自己老嚷嚷要上市的红孩子。 
9.京东总裁刘强东先生开博啦，为了避免广告嫌疑就不放网址了，大家百度/谷歌去吧，好几个呢，搜到哪个看哪个吧，恩恩。
10.对于有一定资金却没有货源优势的纯B2C，START UP的时候是PM/MKT/CM公司，扩张期是IT/SCM公司，最后是CS/BRAND公司。
11.淘宝元旦改版，越来越像B2C，电器城会是个什么样子呢？1月7日见真容。迅雷；人人；MSN；酷六，一个接一个搞合作商城，都是不错的“入口”，把流量转化为消费。这是一小步，什么时候门户和搜索引擎们跟进了，就是中国互联网的一大步。
 
12.个人预测今年中国B2C TOP10排名和销售额（不包括淘宝商城）：京东；当当；卓越；新蛋；凡客；麦网；易迅；苏宁易购（前提是真的发力）；红孩子；千寻，TOP10销售额在180-220亿之间。
 
新年快乐！
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		<title>卓越亚马逊的驱动力</title>
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		<pubDate>Sun, 27 Dec 2009 14:47:38 +0000</pubDate>
		<dc:creator>李 黎</dc:creator>
				<category><![CDATA[消费品行业]]></category>

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		<description><![CDATA[　　

对准心爱的东西，“咔”的一声拍下照片，片刻之后，iPhone将通过网络显示你拍的某个物件是否在卓越亚马逊上有货。
　　
　　这是12月中旬卓越亚马逊推出的掌上亚马逊的一项功能。或许搜索结果还不那么准确，但是卓越亚马逊却以此进入移动商务领域。不仅仅是iPhone的用户，任何消费者都可以通过手机终端登陆卓越亚马逊网站，完成从注册、购物到确认订单的完整购物流程。
　　
　　“今后我们将引进更多的新技术和新功能，提升卓越亚马逊的购物体验。”卓越亚马逊公司技术总监高明辉说。
　　
   今年2月，高明辉刚到卓越亚马逊担纲IT部门负责人时，这里的跨国业务平台迁移正值最关键的时期——2004年亚马逊收购卓越网以来，便开始向后者输出主业务系统。这场历经5年的IT架构改造最复杂和最具挑战的阶段，实际上是在高明辉到来时的IT改造后期，当时卓越亚马逊仍然运维着多条前卓越的业务系统，大量的系统要更换，还有大量的系统要和美国的IT后台对接，如何在保持业务连贯性的同时，将亚马逊的核心业务平台平滑覆盖到中国区，并且还能兼顾中国市场的本地化特点，随后的九个多月的时间里，高明辉率领中国团队与美国西雅图团队紧密合作，进行了复杂的业务系统迁徙。从前台的商品搜索、推送、下达订单到后台的订单处理、仓储物流等系统，高明辉的团队对其逐一进行了改造和优化，今年10月初，所有的核心业务系统全部上线，至此，美国亚马逊总部的主业务平台完成了在中国区的全部移植。
  
　　作为电子商务业界的全球标杆，亚马逊最为人称道的是其IT能力。亚马逊在2007年和2008年连续两年蝉联美国《商业周刊》评选的IT企业100强榜首。这是《商业周刊》每年调查全球超过3万家上市的IT企业后，根据股东回报率、每股回报率、总营收和营收增长等指标而进行的评估。
　　
   实际上，如今的亚马逊并非电子商务企业，也非零售企业，它超越了这些业态的边界，已然发展为一家高科技IT企业。华尔街对其的认可也是因为其强大的IT能力——2006年亚马逊推出云计算服务，从而实现了商业模式的转型，步入IT能力和供应链能力输出的时代，其股价在近几年一路上扬，成为华尔街的明星。
  
   亚马逊也由此引领了电子商务企业的发展趋势。在未来，电子商务企业的发展更加倚重于IT能力，它将是下一代电子商务企业的核心竞争力。
  
　　高明辉，便来自于亚马逊总部的IT部门，他肩负的使命是通过对中国区的IT架构改造，将亚马逊全球化的优秀经验和流程带到中国来。这也是亚马逊收购卓越以来，第一位从总部派驻的IT负责人。他的工作其实远远超越了IT的范畴——亚马逊的核心业务平台是一个极其重要的载体，它承载着亚马逊在全球多个国家实践过的最佳经验以及优化的业务流程。在中国，主业务系统的逐渐迁移，驱动了卓越亚马逊大量的业务流程变革，甚至将引领其商业模式创新。对于业界而言，这意味着亚马逊总部在耗时已久的主业务平台迁移完成后，即将对中国区市场发力。
IT驱动的第三代转型
　　“对于电子商务企业来说，IT能力尤为重要，它是供应链优化和运营效率提升的驱动力。”高明辉认为，电子商务企业在未来比拼的重点将是IT能力。
和亚马逊全球其他国家的子公司不同，中国的卓越亚马逊是唯一拥有自己IT团队的区域。在英国、法国、德国、日本等其他国家的亚马逊网站，所有的IT服务和支持是由亚马逊总部进行响应的，而中国区目前的IT团队却是在前卓越的IT团队基础上发展而来，在进行主业务系统迁移的同时，他们也对中国市场本地化的业务需求进行快速响应。
　　在核心业务平台与亚马逊总部顺利对接后，中国区的IT团队的职责进入了新的阶段，除了进行系统运维以外，更重要的是，亚马逊已经在中国重兵布下战局，一些全球化的新业务将陆续推进到中国区，高明辉率领的团队将针对中国市场的特点，既要将承载新业务的IT平台移植到中国，还要针对中国市场的本地化需求进行系统开发和运营。
　　
　　“由于中国市场的重要性，加之亚马逊对IT的重视，近3年来，中国区的IT团队规模扩大了6倍~7倍。”高明辉说。
　　
　　在亚马逊美国总部IT部门的工作经历，令高明辉更为深刻地体会到技术驱动商业的本质，如今，他正致力于将这样的理念带到卓越亚马逊。
　　
   尽管有着亚马逊总部IT技术平台作为强劲的后台支撑，高明辉仍然感受到了中国处于转型期的电子商务新浪潮，即第二代以“商务”为重的电子商务平台（相比于2000年左右创立的以“电子”为重的第一代电子商务企业），逐渐转型为以IT和技术为驱动力的第三代平台。目前，国内的电子商务企业都不约而同地在IT上进行大力投入——淘宝高调宣布要推出云计算，为此将阿里软件转型为以提供电子商务基础技术架构为主的阿里云，并斥资5.4亿元收购了万网，以提供像“水、电、煤”一样的电子商务基础服务；红孩子投资数千万元引进国际品牌ERP，以强化供应链体系；京东商城不断地在信息系统和物流仓储后台投资，以提升运营效率。
  
　　无论是第三方交易平台，还是B2C平台，它们在前台是商业上的较量，而最终比拼的还是后台以IT为引擎的各种商业优化和价值提升能力。高明辉的团队将通过持续优化卓越亚马逊的IT平台，与这些竞争对手进行实力的较量。
前后端发力
　　今年国庆节后，一些卓越亚马逊的消费者发现，订单配送变得迅捷准确。“昨天下午订的几本书，今天一早就送到公司了。”在北京一家IT公司工作的张明生说，他对卓越亚马逊的变化感到惊讶，因为9月他曾经在卓越亚马逊下过订单，拖了好几天才送到。
　　
　　对此，高明辉感到很欣慰，来自消费端的客户体验提升，意味着后台的主业务系统平台正在发挥效用。从亚马逊总部输送的IT能力，正在引领卓越亚马逊转型为第三代电子商务企业。
　　
　　现在，每个卓越亚马逊的消费者，在登录网站首页时，购物之旅就已经变得个性化——卓越亚马逊或许会给女性消费者推荐正在打折的雅斯兰黛精华露，而给男性用户推荐诺基亚新款手机。根据每个消费行为数据，卓越亚马逊的后台会自动匹配其可能感兴趣的商品，呈现不一样的首页。
　　
　　这仅仅是卓越亚马逊在前端提供的个性化服务之一。“亚马逊非常注重消费者体验，而对于电子商务网站来说，消费体验的提升则是由一系列的技术来驱动的。”高明辉说。已然完成主业务平台改造的卓越亚马逊，提升消费者体验的路径是对前后端业务流程的优化。
　　
　　在电子商务平台，优惠的价格是吸引消费者、提供愉悦的购物体验的重要因素之一。卓越亚马逊IT团队利用从美国迁移过来的比价系统，通过后台大量的数据抓获和计算，为卓越亚马逊的商品定价提供参考，使其为消费者提供有竞争力的商品价格。
　　
　　在以前，卓越亚马逊的比价系统是由人工去收集其他零售网站的同类商品价格，然后与自己的商品价格进行比较，对于目前有着22大类超过120万种商品的卓越亚马逊来说，人工收集信息的方法效率很低，而且无法覆盖商品的全种类。
新上线的比价系统不仅可以自动抓获大量的信息，而且还能计算出以怎样的价格销售才对卓越亚马逊有利。“商品降价当然会刺激销售，但是如果价格降得太低，会影利润甚至赔本，这对企业来说很不利。”高明辉说。卓越亚马逊的比价系统会对商品自动设置价格最低点，商品价格不得低于这个最低点销售，从而可以在刺激销售的同时保证利润空间。
　　而从亚马逊总部迁移到中国的另一套系统，则能计算出任何一种商品的成本、配送时间和利润率，以及根据卓越亚马逊目前的运营状况可以承受的业务增长量，这为卓越亚马逊开放后台交付能力埋下了伏笔，或许某一天，卓越亚马逊能够将这样的商业智能用于代销商品的分析上。
　　
　　后台物流配送体系的效率提速，也是卓越亚马逊提升客户体验的重要因素，这也依托于亚马逊总部迁移过来的仓储物流系统的全面上线。
　　
　　11月中旬，位于成都高新技术产业开发区西部园区的卓越亚马逊第四大运营中心开始启动，这将卓越亚马逊在西部地区的配送速度提升了1~3天。在其对面，是京东商城新建立的仓储中心——这两家B2C平台都在后台仓储物流上大力投资，未来比拼的将是由IT为引擎的配送速度和效率。
　　
　　卓越亚马逊成都运营中心的建筑面积达到1.8万平方米，主要支持包括四川、重庆、云南、陕西等西部都市，启用后的运营中心仓储能力初步可达到近百万件，之后仍将进一步扩充。至此，卓越亚马逊在北京、苏州、广州和成都的四个仓储运营中心的仓储运营面积达到10万平方米。
　　
　　值得一提的是，这4个仓库之间是平行库，而不是如零售业常见的总库和分库的仓储物流模式。在总库—分库的模式里，为了响应某个订单，货物的流转流程通常是由总库发送到分库，再由分库配送到消费者手中。而卓越亚马逊的平行库则可以由任何一个仓库发货，IT系统将自动计算出从哪个库发货的成本更低。
卓越亚马逊的每个仓储运营中心都采用了亚马逊的全球库存管理系统，该系统可以追踪到每个客户订单在运营中心的操作状态，而全条码扫描处理系统则应用于收货、上架、拣货和发货各个环节，有效地提高了处理订单的准确度，每个运营中心平均每天可以处理数以万计的订单。
　　在后台系统的支持下，卓越亚马逊目前面向全国近800个城市、1300个地区提供免费送货上门服务。
　　
业务融于IT
　　作为来自亚马逊总部的中国区技术负责人，高明辉每天的工作不仅要和本地的业务部门打交道，还要和位于西雅图的亚马逊总部的业务和技术部门频繁沟通。和很多企业的IT部门组织结构不同，亚马逊总部的IT部门是按照业务及服务来划分IT项目小组，对于每一项服务，比如用户注册、数据挖掘等，这些小组承担了从系统开发到运维的一系列工作，这使得IT和业务能达到高度结合的状态。
　　
　　在亚马逊的中国IT团队里，尽管高明辉率领的IT部门内部仍然采用了类似的组织架构，但是还要承担许多本地化的系统研发和运维，比如卓越亚马逊的配送系统就是中国区的团队研发的。
　　
　　另外，全球化协作也充分体现在这种组织模式里，高明辉的团队也会经常响应一些来自美国总部的研发需求，每个项目小组之间也经常进行横向协作，因为一系列的业务流程可能会涉及多个后台技术团队。
　　
   “在这里，业务已经融合到IT中。”高明辉说，这是亚马逊IT驱动业务创新的原动力。
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		<title>京东商城老刘谈电子商务之三——从零售业模式变迁看电子商务的核心竞争力</title>
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		<pubDate>Sat, 26 Dec 2009 11:49:30 +0000</pubDate>
		<dc:creator>京东老刘</dc:creator>
				<category><![CDATA[供应链]]></category>
		<category><![CDATA[消费品行业]]></category>
		<category><![CDATA[电子商务]]></category>
		<category><![CDATA[零售业]]></category>
		<category><![CDATA[B2C]]></category>
		<category><![CDATA[京东商城]]></category>

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		<description><![CDATA[零售行业发展到今天，经历了四个阶段：集贸式、大商场式、连锁店式和电子商务。这四个阶段依次出现，每一次变迁的核心都是成本降低和效率提高，为整个产业链带来价值。当然，每一次的变迁并不会带来以往模式的消失，它只是以一种更为先进的运营手段为消费者，为企业带来更多的利益。

图1 零售行业模式变迁图
一、集贸式
集贸式零售模式的渠道成本达到30%-50%之多，运营效率需要60-90天。集贸式模式的典型代表是如中关村IT卖场，金五星批发这样的市场。举例来看，一台惠普笔记本电脑从惠普厂家生产出来，首先到达联强国际、神州数码这样的区域总代理，再由总代理发到分销商，经过如此一级、二级乃至三级分销商的层层流转，消费者在零售终端看到的产品已经是两三个月之前的产品，而且每一层渠道商赚取的几点利润都需要转嫁到消费者头上，让消费者为此买单。
 

图2 集贸式零售模式图

二、大商场式
再看大商场式的零售模式，虽然它的渠道成本相比并没有降低，我们在双安商场、当代商城看到的衣服，利润率仍然可高达一半。但是与集贸式相比，它的运营效率有所提高，需要40-60天，从而保证了我们可以在大商场中购买到当下流行的产品。

图3 大商场式零售模式图

三、连锁店式
以国美和沃尔玛为代表的连锁店零售模式的出现，对前两者产生了巨大的冲击。由于连锁店减少了中间渠道的环节，渠道成本降低至12%-20%。像沃尔玛全球有1万多家店面，库存周转大约只需要30天，低成本高效率带来了价格上的明显优势，给消费者足够的选择理由，所以能够成为主流模式。

图4 连锁店式零售模式图

四、电子商务
电子商务的模式给零售行业带来了颠覆性的变革。一是经营成本低，仅为6%-15%。由于省去了传统渠道商在门店租金和门店人员上的投入，电子商务在经营成本上更低，把利润转让给供货商和消费者。二是电子商务在物流、信息流、资金流的运转效率相对传统渠道要高得多，电子商务通过庞大的信息系统，根据消费者在网上的点击率、关注程度，过往的销售量等信息，就能快速对产品销售做出预判。京东商城目前的平均库存周转只需要12.6天左右。未来，我们的目标是只需要7天就能将供货商的产品送到消费者的手中，从而加快了整个产业链运营的效率。

图5 电子商务式零售模式图

零售企业的竞争就是成本和效率的竞争，这正是电子商务能够成功的根本所在。
文/京东商城——刘强东
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		<title>京东商城老刘谈电子商务之二 —— 电子商务的核心价值</title>
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		<pubDate>Fri, 25 Dec 2009 11:13:50 +0000</pubDate>
		<dc:creator>京东老刘</dc:creator>
				<category><![CDATA[电子商务]]></category>
		<category><![CDATA[零售业]]></category>

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		<description><![CDATA[电子商务的价值可以从多个角度进行考量，每个角度都有其巨大价值，可以列举出一大堆。比如社会效益：城市交通，
京东商城北京每名配送员平均每日配送70个订单，最多时候可以高达120个订单，一个助力车的出行就减少了至少70人次的传统购物交通出行，三年后，仅京东商城一家就可以为北京市每月减少200万人次的购物出行！如果北京的社会零售总额的10%在网上完成，就可以每天减少近170万人次的购物出行，已经可以缓解城市交通压力了。电子商务的价值确实是多方面的，但是，我认为电子商务最核心的价值是其成本和效率，这是从客户和产业角度来看的。
一、低成本的价值。
1、低成本可以为客户创造价值：你能拥有更低的成本就意味着有能力大幅降低销售价格，为消费者省钱是最为实实在在的一个巨大价值。
2、为品牌厂商带来价值：纵观传统零售渠道，无论是美苏连锁还是沃家连锁，没几个供货商不抱怨的，核心就是和他们合作几乎不赚钱。看看国内家电厂商的财务报表，其毛利率奇低，平均行业净利率不足一个点。利润跑到哪儿去了？被传统零售商压榨干了！传统零售商的净利率似乎也不高啊？利润跑哪儿了？被巨额成本压榨掉了！被惊人的物业费用、装修费用和巨额人力成本吃掉了。
巨额运营成本最终由品牌厂商和消费者共同买单了！品牌厂商因利润不足，无法对研发和生产进行足额投资，无法为消费者开发更多更好的产品，也就容易导致消费者需求不足，整个产业进入恶性循环。
但是电子商务企业的运营成本可以做到很低，有能力在给消费者带来低价的同时让品牌厂商获取合理利润。让整个产业能够更加健康的发展下去。

二、高效率的价值。
1、零售业的获利途径：我认为b2c电子商务本质上就是一个零售企业。老贝说过：亚马逊不是一家零售公司，是一家it公司。
这句话迷惑了很多国内电子商务的创业者，导致很多创业者上来不是做产品、做价格、做服务。而是投入巨额资金和精力去做页面优化、去做seo、去做edm等各类技术类活。结果似乎没有一家成功的，不是这些技术活不重要，而是和产品、价格、服务比起来太不重要了。老贝的所谓it公司提法更多的内涵是通过it技术提升零售效率，和沃尔玛巨额信息投入都是一个道理的。沃尔玛全球1万多家店面，全球库存周转率只有30天，而国内的连锁企业，当店面数超过100家的时候，库存周转率就远超过30天啦。这是沃尔玛成为全球零售霸主的很重要原因。
零售企业的获利一般2条途径：产品差价利润和现金流再投资收益。沃尔玛利润的40%都是现金流再投资收益，可见现金流对零售企业重要性，电子商务企业既然也是零售企业，它的获利途径同样也是主要的2条。
2、高效率价值：那么电子商务除了成本更低外，其实还有一个和低成本同等重要的价值就是：电子商务的高效率，主要指库存周转率。大家不要小看这个效率，很多同行认为我有足够长的账期就无需关心我的运营效率。只要我的现金流为正就可以安全了，大体没有错误。但是如果你能不断提高你的库存周转率，则可以减少你的账期获得供货商更好的供货价格或者维持更多的现金流，用现金流去进行再投资获利。
看看中国家电连锁零售商公开财务报表显示：其平均账期超过一百天，个别高达112天。如此之高的账期导致品牌厂商现金流严重不足，疯狂向银行借贷。超长账期已经成为行业毒瘤，也导致整个产业畸形发展，甚至容易引发金融安全问题：银行坏账。这是题外话，在此不多谈。
电子商务因为高效率，在拥有同样现金流情况下，可以大幅缩短供货商账期，让供货商有更多资金为消费者开发更多更好的产品，让整个产业更加健康、和谐。
三、总结。
1、电子商务的核心价值是其低成本和高效率。
2、核心价值也即是核心竞争力，电子商务的核心竞争力也是低成本、高效率。
3、电子商务行业内的竞争也是成本和效率的竞争，谁能在行业内做到更低的成本、更高的效率，谁就有资格最终胜出。
京东商城&#8211;刘强东
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		<title>京东商城老刘谈电子商务之一 —— 序言</title>
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		<pubDate>Fri, 25 Dec 2009 04:38:43 +0000</pubDate>
		<dc:creator>京东老刘</dc:creator>
				<category><![CDATA[电子商务]]></category>
		<category><![CDATA[零售业]]></category>

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		<description><![CDATA[京东商城自从2004年1月进入电子商务领域以来，每年均保持300%的高增长速度。这一路，吸引了太多关注的目光，其中有对京东的赞叹，同时也不乏质疑。无论是赞叹也好，质疑也好，这都是成长中的正常声音。其实，我们是在奔跑中的阿甘，我们一直在向着目标永不停歇地跑下去，对周围人的声音我们并不在意。
但是，跑到今天，当我们成为B2C行业的佼佼者，我认为自己有责任也有义务给我的客户、员工、合作伙伴、投资人、媒体和广大电子商务创业者，系统地阐述出我们京东商城基本的理念和我个人对于电子商务的理解。同时，我也希望通过自己多年的管理实践，能够为广大电子商务创业者和准备进入电子商务行业的企业分享一些京东商城的经验和教训。我愿与大家共同努力，推动中国电子商务行业更快更好地发展。
老刘说话从来都是非常直接的人，所以在接下来的一系列文章中，会列举出大量真实的案例，如无意给相关公司或个人造成某些困扰和不便，在此，我表示歉意。列举所有案例的根本目的，都是为了让大家对电子商务有更为深刻和真实的了解。如果各位创业者对电子商务运营的某个环节希望有特别详细的介绍，也欢迎大家积极提出讨论，老刘尽可能满足大家的交流愿望。同时，也欢迎诸位对文中的不当之处提出批评和指正，在此老刘先行谢过。另外，还要感谢E商聚等几家媒体给我提供一个交流的空间。
希望与大家一路共同见证京东商城和中国电子商务的过去、现在和未来。
 
                                                                                            ——— 京东商城刘强东
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