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	<title>E商聚--科技驱动新商业、新模式、新趋势</title>
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	<description>科技驱动新商业、新模式、新趋势</description>
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		<title>2011年中国消费类B2C生态图谱</title>
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		<pubDate>Sun, 30 Oct 2011 15:44:21 +0000</pubDate>
		<dc:creator>E商聚</dc:creator>
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		<description><![CDATA[新的一版电子商务图谱做出来了~~~这次的图谱，@韩冰bill 老师花费了大量的心血和心力，从9月第一版后一直孜孜不倦地进行调整和资料收集、数据分析，最近还遭遇了macbook pro崩溃的惨烈痛苦，这是崩溃前的硕果仅存的高清截图，输出于10月10日，10日之后电商领域风起云涌，好戏连台，但可悲的是很多修改都付诸东流了，这些精彩内容只能期待3.0版了。还要隆重地感谢 @裘然 老师，在美国 retailer online Top500的分析时，裘然老师组织了数据团队进行数据分类和分析，使得这张中国电商的生态图谱和美国有了直观的对比。如果各位朋友感到这张图对了解中国电商市场有启发的话，请热烈地给二位老师鼓掌，并且果断关注~~~
在此也感谢各位牛人老师的指点，以及微博网友们的互动和讨论，新版是大家的智慧结晶，谢谢，欢迎各种讨论，中国电子商务仍然在不停地演变，这个图谱也将不断地完善~~
相比于上一版，这次在归类、路径发展等方面有几个大的调整：
1、 新版把传统品牌，淘品牌都收进来了；
2、 新版增加了路径的概念，一个商品从生产到最终消费者，在整个电商生态系统中的路径绘出来了；
3、 重新调整了分类，品牌商（卖自己牌子），平台商（卖别人的牌子，还要别人来经营，只提供场地），渠道商（卖别人的东西，自己要备货），flash sale（兼具平台和渠道的功能，但是做限时特卖），团购（大部分是生活服务，只有少部分在线零售，归类可以跨界）；
4、 去掉了B2B的部分，为了让整个流程合乎逻辑，而且B2B应该和供应链等放在一起，又是一张新的图谱；
5、  在图上增加了一个数据说明部分，两大块，美国在线零售top500中各个品类的占比情况，亚马逊开拓新品类的时间表。
6、 补充了大量电商配套服务的品类和服务商，包括许多淘宝上的TP，或许今后可以做一张淘宝生态图。
关于中国电子商务生态系统的思考：
1、 中美在线零售品类演进有差异：相比于美国市场，中国电子商务在垂直品类的演进上仍然有很多空间，家居装饰、户外运动、汽车周边等品类还未在中国爆发，由于欧美市场和中国消费习惯的不同，在美国做得很大的垂直品类未必在现阶段的中国得到爆发，比如办公和文具；
2、 关注淘宝上成长性极快的品类：从2007年至今，淘宝扮演了中国在线零售市场孵化器的角色，它培养了消费者对于垂直品类网购的消费习惯，在淘宝上成长性极快的品类，第三方垂直B2C也有机会获得成长，比如服装、3C等都是是淘宝最大的类目，淘宝之外有凡客、Masamaso、梦芭莎、京东商城等独立B2C；
3、 淘品牌当年的神话是否能延续？当年淘品牌创立时几乎是天时地利人和，传统品牌鲜有上网、淘宝从免费开始收费需要树立标杆、中国外贸转内销的一批企业需要转型做内销渠道……这一切成就了当年的淘品牌。之后B2C们的蓬勃发展令淘品牌们又迅速地进入到当当、亚马逊、京东等第三方平台。但是现在，互联网品牌的创立门槛正在变高，尽管仍然有很多机会，但是市场需要有创新的玩法；
4、 很多品类在互联网零售在进一步演进分化：比如服装已经分化为男装、女装、童装；鞋分化为女鞋、男鞋、运动鞋；化妆品分化为美容护肤、精油等，比如精油在过去两年间成长迅速。每个垂直的细分领域里，如果能做深做透，也仍然有机会；
5、 APP经济逐渐兴起，第三方服务商是一个新兴市场：开放平台衍生了APP经济，围绕开放平台，第三方ISV也有了更多成长的的空间。E店宝、宝尊、五洲在线等各种电子商务服务商正在高速成长。
6、 欢迎补充，欢迎探讨，欢迎拍砖~~~
Full-HD版超清晰大图下载地址：http://pic.yupoo.com/bingler/BtZMK4kU/9KATa.jpg
注：E商聚版权所有，转载请注明出处。


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		<title>亚马逊的三个顾客</title>
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		<pubDate>Thu, 06 Oct 2011 15:16:26 +0000</pubDate>
		<dc:creator>李 黎</dc:creator>
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		<category><![CDATA[亚马逊]]></category>

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		<description><![CDATA[
在西雅图，亚马逊算得上低调。在总部的办公楼群的外面，你甚至都见不到它的Logo。在这个高科技气息浓厚的城市里，有微软这样的软件巨头，有全球最大的在线旅游公司Expedia，它们的霓红灯牌在西雅图的夜空格外闪耀，甚至连eBay和Facebook等硅谷明星公司也在这儿设立了办公室，因为这里汇聚了全美顶尖的工程师。
这里炙手可热的工程师，很多是亚马逊公司的极客。这家全球最大的在线零售企业、市值仅次于谷歌的第二大互联网企业，缔造了一个庞大的在线商业帝国。大家都知道亚马逊有着全球零售业最先进的仓库，知道它最早推出云计算服务，但是它的内部运转机制，它的成功秘诀，并没有一个完整的拼图。
　　不过，在某些方面亚马逊却非常高调和进取。在3月底《IT经理世界》探访亚马逊总部和其位于凤凰城仓库的过程中，从亚马逊创始人贝索斯到负责技术、全球销售、运营、无线、商户服务等多位高管的访谈中，直至凤凰城仓库的普通员工，他们提得最多的一个词就是“客户体验”。
“贝索斯并不热衷于时尚，他做事情追求长远。为什么总是提客户体验，因为他觉得这才是企业可以永远坚持下去的事情。”一位曾经在贝索斯身边工作、熟悉贝索斯的人告诉我们。
在亚马逊公司，员工可以带狗上班，这里还设置了专门为狗饮水的低矮水龙头和水槽，甚至在一些门把手上印着Rufus的名字，这是第一只进入亚马逊的狗。这是一家对员工非常好的企业，茶水间总是摆满了各种各样的饮料。不过，它对顾客更好，从贝索斯到亚马逊的每一位员工，在和他们交谈的过程中，他们都会清晰地指出企业的核心宗旨是“客户体验”，从创立那一天到现在，从未变过。
这是亚马逊高调的地方——贝索斯总是高声向世界宣布，亚马逊要做全球最以客户为中心的企业。如今的亚马逊服务三个主要的顾客——消费者、商家和开发者。选品、价格和便利，是亚马逊客户体验的三个支柱。这里的高管很少谈论销售额、利润等指标，更多地强调客户体验、创新等词语，更强调“输入”和“输出”之间的关系，他们认为，好的客户体验是正向的输入，如果持续不断地保持好的 “输入”，那么销售额、利润等一系列“输出”的指标就会好。
用贝索斯的话来说，这就是“做对的事情”。让我们走进亚马逊，探访每一个细节，看看他们在怎么做。
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		<title>亚马逊的飞轮</title>
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		<pubDate>Thu, 06 Oct 2011 15:10:40 +0000</pubDate>
		<dc:creator>李 黎</dc:creator>
				<category><![CDATA[未分类]]></category>
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		<category><![CDATA[亚马逊]]></category>

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		<description><![CDATA[　　丰富的选择、便利和低价，构成了亚马逊飞轮的三个支柱。客户体验既是出发点，也是终点，由此形成良性循环，它推动着亚马逊的高速发展。
《IT经理世界》专稿
　　亚马逊是一家什么公司？
　　毫无疑问地，它以245.1亿美元(2009年)的销售额，位居全球在线零售企业榜首。成立17年以来，亚马逊的每一步创新都令人瞩目，它不断地在互联网上开辟零售业的新路径，这也令它成为全球电子商务企业的标杆；
　　可是亚马逊公司副总裁兼CTO Werner Vogel却笃定地说：“亚马逊一开始的定位就是一个技术公司。当初贝索斯在创建亚马逊的时候并不是要开一家书店，而是想要用互联网来实现一件其他方式不能做到的事情。”
　　Vogel 高大魁梧，说话的时候眼神中隐隐流露出一些忧郁的气质，这让他看起来像个诗人，不像我们想象中的极客那样精瘦。就是他率领亚马逊在2006年推出了 AWS(Amazon Web Service)服务。这项包含了S3和EC2的解决方案，是全球最易用、应用也最广泛的云计算服务。AWS为亚马逊开启了新的盈利方向，同时也是其股票 近些年飞速上扬的爆发点。
　　的确，在亚马逊，无论是创新还是客户需求，几乎都是技术驱动或支撑的。无论是零售、供应链还是仓储物流等业务系统，都是由贝索斯称之为“智慧、 充满激情、勤奋”的那帮工程师们研发的，这些IT系统支撑着这个庞大的商业帝国有条不紊地高速运转。亚马逊也由此连续4年蝉联《商业周刊》全球IT企业 100强榜首。这是该杂志每年调查全球超过3万家上市的IT企业后，根据股东回报率、每股回报率、总营收和营收增长等指标而进行的评估。
　　亚马逊其实也是一家数据公司。全球商户服务高级副总裁Sebastian介绍，亚马逊会花很多时间从数据的角度去研究商家的需求，以帮助他们增 加销量。在亚马逊，所有的业务部门都非常重视数据，网站可以根据消费者的购物行为，计算出他的喜好，在下次购物前推送他可能心仪的商品；业务部门推出一项 新功能时，会进行小范围的测试。比如对某项新功能进行A/B testing，即把不同的版本推送给不同的用户，通过数据反馈了解用户真正的喜好。
　　零售公司、技术公司、数据公司……到底哪一个是真正的亚马逊？
　　没错，它们都是亚马逊的特质，强大的技术能力和数据化运营，与在线零售的嫁接，使得这家公司呈现出独特的魅力。然而，在西雅图总部见到亚马逊创始人贝索斯后，在与多位亚马逊全球高管访谈后，我对这家公司有了更深的理解。
　　“我们要基于长远去创造更好的客户体验。”在西雅图总部，贝索斯告诉《IT经理世界》。从创立亚马逊的第一天起，客户体验就是贝索斯的商业信条，无论是在高速发展时期，还是在2000年左右互联网泡沫破灭时股价深陷泥沼，贝索斯都坚持不懈地致力于提升客户体验。
　　1998年，他提出亚马逊的目标是建立全球最以客户为中心的企业，而在2000年股价大幅下跌，面对华尔街的一片指责，贝索斯引用了华尔街金融大师本杰明. 格雷厄姆的一句名言：“从短期看，股市是投票机器，但从长远看，股市是称重机。”犹如商业信仰一般，他在致股东信里写到，“我们正埋头建立一家越来越重的 企业。”
　　11年后，在西雅图的亚马逊总部，当《IT经理世界》问到当年是什么样的力量令他在低潮中仍然怀有信念时，他说了同样的话。
　　提升客户体验，是亚马逊10多年来一贯的战略，它简单而又务实，令这家拥有3万多员工、业务遍布全球10多个国家的庞大商业帝国，能从上到下迅速理解和贯穿执行。
　　在亚马逊，每个人都知道“飞轮”，其起点就是客户体验，这是指以客户体验为出发点的一个良性循环。贝索斯认为，在亚马逊的飞轮里，当客户体验更 好的时候，流量自然会增加，更多的流量会吸引卖家来网上卖东西，这样消费者就有了更多更丰富的选品，以及获得更方便的服务，这也将进一步提升客户体验。随 着飞轮的不断成长，亚马逊的运营成本会被分摊，成本结构将会更加合理，可以将省下来的钱返还给消费者，以形成低价，这也是提升客户体验的一个重要因素。
　　支撑亚马逊飞轮的，是基于客户体验三大支柱：丰富的选择、便利和低价，强大的技术能力和数据化运营是驱动飞轮加速的引擎。在亚马逊上市的那一 年，它的合作伙伴是美国在线、雅虎、Excite、网景、Geocities等企业，它们中的大多数都比当年的亚马逊更有名气、更为庞大，然而，经过10 多年的长跑后，这些互联网明星们有的倒闭，有的尽显颓势，但是专注于提升客户体验的亚马逊，却如贝索斯所期望的那样，越来越“重”、市值越来越高。
　　我相信，如果问到贝索斯，在未来的亚马逊将是一家什么样企业时，他的回答如同十多年前在股东信里一样：全世界最以客户体验为中心的企业。
　　然后是他一贯的爆发式大笑。
丰富的选择
　　不断地增加商品的丰富性，是亚马逊提高客户体验的一个重要支柱。从创立亚马逊的第一天起，贝索斯就认为，“我们要为客户提供某种他们以任何方式都难以得到的东西。”
　　早在1997年，亚马逊在线销售的书籍就远远多于任何一个实体书店销售的图书数量，而且这些书籍是在365 x 24的不打烊的店里，以一种有用的、容易搜索和浏览的方式呈现给用户。
　　上市的第二年，亚马逊就开始了品类扩张。1998年，亚马逊新增加了在线音乐、视频、礼物等品类，仅仅在上线6周的时间内，亚马逊就冲到了在线视频的领先地位。
　　2000年在互联网泡沫破灭时的经历，令贝索斯更加深刻地意识到规模和增加品类的重要性。尽管他认为要对新领域作出大胆的投资，但是亚马逊投资的两家小规模的电子商务企业living.com和Pets.com却随着经济形势的不景气而倒闭了。
　　这让贝索斯反思了在互联网上中小规模和单一品类的B2C要获得成功异常艰难。贝索斯认为，和实体零售业态相比，在线零售的特点是固定成本高、可 变成本低，因此扩充品类和规模化运营，是摊薄在线零售企业固定成本的有效途径。也正是因为固定成本高的特点，在没有充足资本投入的情况下，中等规模的公司 很难成功。在互联网上，“圈地”是有效的策略。
　　这一年，亚马逊邀请商家来第三方平台(Market Place)开店。当时业界都认为第三方商家的商品和亚马逊自己的零售商品放在一起销售会有风险，或许会蚕食他们自己的零售业务。有人指出第三方商家开 店，会让亚马逊的库存预测变得困难，而且也有可能没有足够的商品信息展示在第三方卖家的商品页面。
　　不过贝索斯认为，第三方商家如果提供优惠的价格或者符合市场需求的商品，顾客就会接受，这对亚马逊自己的商品品类扩充非常有益。在随后的发展 中，那些没有B2C仓储物流经验的第三方商家也将后端的物流外包给亚马逊管理，即FBA(Fullfillment By Amazon)，这也有效地摊薄了亚马逊的仓储物流中心的成本。
　　现在，第三方平台已经成为亚马逊一个重要的业务。截止到2009年，全球大约有190万活跃卖家，他们在亚马逊网站上的商品销售占其总销售额的30%。而采用FBA业务的卖家在亚马逊的仓储物流中心预备了超过100万件商品。
　　“从顾客的角度看，第三方商家和亚马逊之间的竞争、商家和商家之间的竞争，有利于创造一个公平和良性循环的购物环境。”亚马逊全球商家服务高级 副总裁 Sebastian Gunningham说，亚马逊更关注为消费者提供最好的购物体验，因此在这种竞争中，有时候亚马逊赢，有时候商家会胜出，这都是由消费者来投票的。
　　如今，亚马逊将品类扩张的步伐延伸到全球范围，在2009年就新增了21个新的品类，包括在日本推出汽车用品、在法国推出婴儿用品，在中国推出鞋类和服饰。
　　对于全球范围的品类扩张，亚马逊通常会采用先推广运营成熟的品类的法则。亚马逊全球销售高级副总裁Diego Piacentini介绍，在各个国家的扩张中，亚马逊会先推出鞋的业务，然后再推出服装，因为在美国，亚马逊收购了Zappos和Endless等卖鞋 的企业，积累了很多卖鞋的经验。
　　Diego说，在美国，亚马逊允许顾客买两双同样的鞋，送到后试一下，留下最合适的一双，另一双免费退货。“卖衣服也一样，送货的时候，UPS会同时将付完邮资的亚马逊的返程包裹单交给顾客。”亚马逊一位负责服装品类零售的员工透露。
　　“我们发现中国的消费者也非常喜欢免费退鞋的服务。” Diego说，亚马逊全球的品类扩张都是以复制成熟经验为主。比如在2009年，卓越亚马逊开设了鞋和服装品类的销售，中国的消费者也可以多订几双鞋，不合适或者不喜欢的免费退鞋。
　　自主零售的品类扩张和第三方商家的销售，都极大地丰富了亚马逊的商品选择，这为亚马逊吸引了更多的顾客。
便利
　　“我们不是通过卖东西赚钱，而是通过帮助消费者做出更好的购买决策而赚钱。”贝索斯曾经说。在提供了丰富的商品后，如何帮助顾客快速找到需要的商品，甚至根据其消费行为推送其可能喜欢的商品，以及快速地交付到顾客手中，是亚马逊提升顾客体验的第二个支柱：便利。
　　和实体零售不同的是，亚马逊可以在互联网上为消费者呈现丰富的商品相关信息，不仅仅包括了商品的介绍，还有大量的评论、浏览选项和推荐商品，以及一键购物的功能。
　　在亚马逊，更多地是通过强大的技术能力来为消费者创造更多的便利。比如2001年亚马逊在图书品类推出了一项新的服务是“看看书的内容 (Look Inside the Book)”，顾客可以先查看书的高清晰度图像，而且看到封面和封底，以及目录和一些样章，再决定是否要购买这本书。
　　“我们的宗旨是将顾客选择的东西快速地交付到他手上。”一位亚马逊的工程师说。在前端，亚马逊为顾客提供的便利表现为丰富的商品选择、更精准的搜索和信息推送、下单的流程更为顺畅；而在后端，无论是实体还是虚拟的商品，亚马逊都在致力于将其快速交付。
 　“从1995年到1996年，再到1999年和2000年，很多人都批评贝索斯，因为亚马逊公司一直不赚钱，他投了大量资金建立运营中心，而当 时的运营规模远远超出了我们实际的客户需求。”Diego指出，后来的事实证明了，批评贝索斯的人是短视的，建立仓储物流运营中心，极大地提升了客户体 验，从长期而言，贝索斯的投资是成功的。
　　在美国凤凰城亚马逊的PHX3号小件商品仓库里，工人们都在专注地按照流程操作每一个订单。这座60万平方英尺(大约6万平米)的仓库里，传送带超过6英里长，每天能够发送数十万订单。在某个节日期间，这座仓库的峰值是向世界各地发送了900万份订单。
　　对于每一件入库的商品，仓库的工人们都将其就近随机地摆放在货架上，他们会用手持设备先扫一下进入货架的商品条形码，然后再扫一下货架的编码， 系统会自动记住货物的位置。有可能几本书和玩具放在一起，一张毛巾塞在杯子里，以尽可能节省仓储空间。接到订单后，亚马逊的工作人员们会先扫描订单，根据 系统自动匹配的路径就近取货。
　　在亚马逊全球的任何一个仓库，都采用自主研发的仓储物流系统，每个角落都布满无线信号。“我们有自己的IT队伍，根据业务需求研发系统。”亚马逊全球高级运营副总裁Marc Onetto说。
　　在亚马逊精密计算的仓储物流系统下，工作人员仅仅是系统的执行者而不是操作者。比如在包装的作业地点，工人只需拿起商品对着扫描枪一扫，系统会根据这件商品的尺寸、重量，算出所需的包装盒大小，而这位工人只需从面前的两三种包装盒里抽出系统建议的包装盒即可。
　　基于对仓储物流中心的成熟运营经验，亚马逊推出了很多创新又快捷的服务，比如在西雅图推出了Fresh的杂货超市类服务，当地的用户可以在下订 单的第二天早上喝到新鲜的牛奶；在日本和法国，亚马逊将仓储物流服务与LBS结合起来，顾客可以通过手机或无线设备中输入所在地信息，利用终端设备 GPRS定位寻找距离最近的送货点，比如亚马逊可以将商品送到离顾客最近的7-11便利店，让用户去那里提货。系统也可以看到顾客的位置，亚马逊可以据此 提供就近的服务。
　　在数字商品的交付上，Kindle是贝索斯引以为傲的创新。从2007年推出以来，贝索斯总是在致股东信中强调，无论采用WiFi还是3G，从Kindle上下载一本书的时间不超过60秒。
　　截止到2009年，Kindle的书店超过46万本书，在纽约时报排名前110的畅销书的目录中，Kindle书店有103本。它上面提供了8900多个博客，171种国际报刊杂志。这个外表朴实、却大受青睐的玩意儿目前已销往120个国家，提供6种不同语言的内容。
　　提供丰富的商品、并且快速交付到消费者手上，Kindle符合了亚马逊一贯的价值观，它并不是个数码玩意儿，而是数字出版物的销售渠道，是生态系统，这一切都是基于为消费者提供方便而出发的。
　　低价
　　“我们提倡和鼓励用户的比价行为，因为现在很多用户在实体店购物时，都喜欢比价，尤其是通过亚马逊的应用进行比价，同时会直接搜索商品信息去寻 找更加低价的商品。”亚马逊全球无线产品及服务总监Sam Hall说。他很自豪去年11月推出的一项名为亚马逊价格查询功能(Price Check by Amazon)的服务，用户可以通过手机终端在实体店里实时地与亚马逊的商品比价。
　　在推出这项服务前，Sam的团队会经常观察用户如何去做价格比较，他们发现移动用户拿着移动设备在线下商店看到一件商品时，会关心别的用户怎么 评价，同时希望得到更多的关于此商品以及类似商品的信息。Sam认为，线下商店给用户的信息越多，对亚马逊越有利，“因为一旦有了足够的信息，消费者会因 为低价立即在亚马逊上下单购买。”
　　从2001年起，贝索斯就将低价作为亚马逊提升客户体验的第三大支柱。他的低价策略不是提供限时限购的折扣，而是每天都有大量的商品打折。
　　在亚马逊网站，如果消费者搜索的商品同时由亚马逊自己的零售和第三方商家销售，排序的规则是谁低价谁就排在前面。如果价格一样的情况下，商家服务得分最高的商品将排在前面。
　　在亚马逊创立的早年间，业界对于它提供低价的质疑是，如何在保持低价的同时盈利？
　　贝索斯的解决之道是规模化。曾在亚马逊总部担任全球副总裁、现任一号店董事长的于刚回忆说，贝索斯喜欢规模化的业务，但凡不能形成规模化的业务最终都被砍掉了，比如早年间的拍卖业务。
　　“提供低价是容易的，但能够承受低价、具备提供低价的实力却很难，所以我们从成本结构入手。”贝索斯告诉《IT经理世界》，他认为由于规模足够庞大，加之在全球范围内进行运营，是使亚马逊能够为用户提供最低价格的一个重要原因。
　　比如亚马逊的一项即时订购更新(Instant Order Update)服务，是为了提醒那些忘记了前段时间已经买过某商品的用户，在重复购买时提醒他。尽管业界认为这项服务会对亚马逊的销售额不利，但是贝索斯 [...]]]></description>
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		<title>亚马逊凤凰城仓库实地探访</title>
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		<pubDate>Thu, 06 Oct 2011 14:42:52 +0000</pubDate>
		<dc:creator>李 黎</dc:creator>
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		<title>独家采访贝索斯：亚马逊的商业信条</title>
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		<pubDate>Thu, 06 Oct 2011 13:53:08 +0000</pubDate>
		<dc:creator>李 黎</dc:creator>
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		<description><![CDATA[从短期来看，股市就是投票机器，而长期看，股市是称重机器。我们致力于成为一家越来越重的企业，而核心在于，对用户好就是对股东好。
《IT经理世界》专稿
　　如果仔细地看完从1997年到2009年的杰夫。贝索斯(Jeff.Bezos)致股东信，我们大致就可以勾勒出他的性格特征，甚至能感受到他当时的心情。
　　1997 年，亚马逊刚上市，这家成立已经3年的企业为150万用户提供服务，收入增长了838%，达到1.478亿美元。可能是第一次写致股东信，贝索斯的语言看上去稍显拘谨，但是字里行间非常坦诚。他提出亚马逊公司要利用互联网为客户创造真正的价值，并且希望以此打造一个经久不衰的商业体系——即便是在成熟的、大型的市场上。
　　第二年，持续增长的用户数和重复购买率、以及高增长率令贝索斯信心大增，他开始思考公司的未来，首次提出了亚马逊的战略目标是“全世界最以客户为中心的企业。”看起来他不知疲惫干劲十足，而且充满激情地大赞亚马逊的2100名员工们是敢于创新的先锋，敢于尝试和创新，是企业的 DNA。贝索斯甚至透露了亚马逊招聘员工总是会提的3个问题。有意思的是，他将1997年的致股东信附在了后面，他要向股东们证明，亚马逊从成立的第一天起，就将客户体验放在了最重要的位置。这成为了这10多年来致股东信的保留项目，到后来就成了一种庄重的仪式。
　　1999年他的信开始挥洒自如，他说一个斯坦福的女孩子打电话问他：“我买了100股亚马逊的股票，请你告诉我继续持有它的理由？”
　　贝索斯非常惊讶，他第一次遇到这种问题，他告诉她，同时也是要告诉所有的股东，亚马逊要致力于成为“地球上”最以客户为中心的企业，你值得拥有这么一家企业的股票。
　　2000 年亚马逊陷入史上最黑暗时期。互联网泡沫破灭，作为在线零售平台的亚马逊也难逃厄运，股价下跌80%。不过贝索斯很俏皮，信的开头就叫起来“哎哟，这是资本市场残酷的一年。”也就是这一年，他在致股东信里引用了华尔街金融大师本杰明·格雷厄姆的一句著名的话：“从短期看，股市是投票机器，但从长远看，股市是称重机。”
　　贝索斯像要励志一般，郑重地写到，“我们埋头建立一家越来越重的公司。”而他所指的“重”，是指通过提升客户体验来提升企业价值。
　　从1999年到2002年，这几年是亚马逊最低迷的时期，贝索斯忙着扩大仓储中心以实现订单快速交付，并且开设了第三方商户平台增加品类，为用户提供丰富的商品选择。
　　他的努力没有白费。即便是在暗黑的2000年，他也有值得欣慰的事情：“最重要的是，我们埋头于专注顾客体验，有了好的体验，在美国消费者满意度指数调查中，我们得到了84分，这是有史以来服务行业的最高分。” 2002年~2003年，亚马逊的分数再次攀高，达到88分，仍然是各行业的史上最高分。
　　2004 年，他在信里建立了一个简单的经济数学模型，引导大家做数学题，以证明自由现金流对于企业来说多么重要。对于普林斯顿电子工程和计算机双学士的贝索斯来说，数据分析和经济模型是企业运营最基本的方法论。在亚马逊，数据化运营是每项业务开展的基础，每个业务部门都非常注重数据，并且根据数据分析为客户提供服务。紧接着，在2005年的信里，贝索斯进一步提及了数据的重要性，透露说亚马逊的每个重要决定都是依据于数据，比如开设新的仓储中心、比如如何通过用数学模型来计算规模以及控制成本，从而做到为消费者提供低价。
　　2007年开始，他总是在信的显要位置提到Kindle，兴奋之情充满了字里行间。他不喜欢人们把它看成是一个数码玩意儿，而是强调kindle是一种服务。上面有丰富的电子书可供选择，而且无论是3G还是Wifi，下载一本书总是60秒。
　　当然，关注用户仍然是他的信条，在最近的2010年致股东信里，贝索斯提到亚马逊回顾在2009年设定的452个目标，其中有360个直接影响用户体验，而收入这个词只用了8次，自由现金流只用了4次，在452个目标中，净收入、毛利率和经营利润这些词一次也没有提及。
　　他一如既往地附上了1997年的致股东信，让人们看到他真的是长期在坚持着一件事：提升客户体验。
　　专注、充满激情、幽默，是贝索斯的性格特征，无一遗漏地表现在这10多年的致股东信里，这些特质也渗透到亚马逊的企业文化中，引领着这家企业走向一家融合零售、科技等跨界的伟大企业。
　　在西雅图亚马逊总部见面的第一刻，他快步走向墙边的黑板，写下了“Customer Rule”，这是贝索斯一直所坚持的商业信条。在对《IT经理世界》的独家专访中，他同样也表达了他所坚持的信念。
《IT经理世界》：你经常提到的一个词是“long term (长远)”，一直都在致力于做“long term”的事，是什么让你以这样的方式去思考？
贝索斯：这个问题非常好！着眼于长远来思考，可以让你去实现那些其他方式做不到的事情。如果你有一个很宏大的目标、希望去完成一件很困难的事，但你认为自己需要在短期内马上实现它，那么你很可能因为觉得太难就放弃该目标。
但如果你对自己说，我可以用几年时间去完成它，那么这个目标就看起来更容易被实现了。所以，我认为面向长远是一个非常重要的观点和视角，是一种重要的思考方式。在亚马逊那些最重要的成功中，很多都是因为我们采取着眼于长远的思考方式而取得的。因此，想要去创造更好的客户体验时，我们总是基于长远去实践。
《IT经理世界》：我知道你喜欢规模化的业务，而且这些年亚马逊都在不停地扩充品类。就产品品类扩充及新业务拓展而言，你如何看待和实现规模化经营？
贝索斯：亚马逊一直努力在做的一件事就是要为用户提供最低的价格。同时，我们想要在更多选品的基础上为用户提供低价和免费送货。提供低价是容易的，但能够承受低价、具备提供低价的实力却很难，所以我们从成本结构入手。
由于我们的规模足够大，因此可以提供更低的价格给用户。比如我们用来运行业务的软件系统是非常尖端的，有很多软件工程师和电脑科学家在研发这个系统。一旦这些系统被设计完成，将开发成本分摊给100万用户还是分摊给1亿用户，对我们来说成本都是一样的。所以，在全球范围内进行运营，是使我们能够为用户提供最低价格的一个重要原因。
《IT经理世界》：2000年左右互联网泡沫破灭期间，亚马逊经历了一段低潮，一度许多投资者都失去了信心。对于你而言，是怎样的信念使你带领亚马逊走向成功的？
贝索斯：在你所说的那段时期，亚马逊埋头专注于用户，并且非常努力。当我们从内部审视公司的业务时，结果是令人欣慰的。在1999、2000年左右，“互联网泡沫”破灭了，但是股价和公司是两码事儿。短期而言，股市像一个投票机器，长期而言股市则是一个称重机器。所以，我们喜欢亚马逊的价值观，也很欣喜于在公司内部看到的发展。不管外部大环境有何种噪音和混乱，亚马逊还将继续埋头专注于用户，在每一天里，都为用户做正确的事情。如果你采取这种方式，“长远”眼光就会把“称重”问题解决了。
《IT经理世界》：今天，人人都在谈社交购物或者说社会化电子商务。你怎么看电子商务与社交网站的融合？是否有什么积极或消极的影响？
贝索斯：我认为可能会产生积极的影响。我们已投资了一个叫“Living Social”的公司，它是一家大型团购公司。我们有机会利用亚马逊的基础架构和用户基础，在世界范围内加快团购业务发展。我们对此感到很兴奋。
《IT经理世界》：中国有很多B2C创业公司在电子商务领域快速成长，他们都将亚马逊作为标杆。如果你今天要创立一个全新的亚马逊，你的计划会是什么？你是会从书籍开始还是从其他产品类别开始？
贝索斯：这是个很难回答的问题。首先，我认为电子商务有着很大的细分市场，有足够的空间允许多个赢家。同时，整个市场已经发展得比较成熟，有很多公司正在这个方面做着努力。如果我是一个创业者，在最初涉足这个市场时仔细斟酌，然后用5~7年的时间找到一些尚未有人涉足的领域。
《IT经理世界》：亚马逊在西雅图开始提供杂货配送服务，比如Fresh，而且在美国主要城市还提供了当日送达服务，以更加贴近用户。最终你们是否会考虑开实体店？
贝索斯：我认为不会。时常会有人问这个问题。不开实体店的主要原因是我们不知道怎样做得更好，我们对跟风的事情不感兴趣。“做其他人都在做的事，却能得到更好的结果”，这不大可能。所以，我们专注于提供不同的产品，专注于做自己知道怎样做得更好的事情——确实知道怎样做得更好的事情，为客户提供更好的用户体验 ：更低的价格、更多的选品和更快的配送。
《IT经理世界》：卓越亚马逊在亚马逊全球战略版图中处于怎样的位置？
贝索斯：首先，亚马逊在中国的业务规模要比当初所预计的大得多，增长速度也非常快。事实上，亚马逊中国要比中国最近上市的一些公司规模更大、增长更快。有时，我们听到媒体报道说某某公司宣称要成为“中国亚马逊”，但我们认为卓越亚马逊才是真正的“中国亚马逊”。
《IT经理世界》：看起来，云计算和在线零售是两块彼此独立的业务，当年亚马逊推出云计算服务的主要原因是什么？
贝索斯：推出“亚马逊云计算”(Amazon Web Services)的原因是我们需要为自己构建这项业务，以继续扩大运营，并与我们为亚马逊所做的软件开发同步。亚马逊需要那样的网络服务，而且也意识到在不久的将来所有人都会需要这些服务。于是我们决定做一点儿额外的工作，使这些服务不仅只供内部使用，而且还可以向希望购买它们的任何人提供。于是我们就那样做了，并且做得非常成功。
（未经许可，请勿转载，谢谢！）
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		<title>亚马逊：顾客公司</title>
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		<pubDate>Thu, 06 Oct 2011 13:38:39 +0000</pubDate>
		<dc:creator>李 黎</dc:creator>
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		<category><![CDATA[亚马逊]]></category>

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		<description><![CDATA[创新和数据化运营，指引着亚马逊做对的事情，以严谨的商业逻辑保持着正确的输入，持之以恒地提升三类客户的体验。]]></description>
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		<title>商超：本地化的淘宝</title>
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		<pubDate>Thu, 07 Apr 2011 03:39:31 +0000</pubDate>
		<dc:creator>李 黎</dc:creator>
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		<description><![CDATA[近地贴身、集约化运营，淘宝商超以新的商业模式，开启了淘宝本地化下沉的第一步。
首发于《IT经理世界》
已经夜深了，天花板上的日光灯毫无睡意地发着炫目的光，没有下班的迹象，办公区里键盘噼里啪啦响着，不时有人跑到别的同事电脑上看页面，他们神色匆忙，连语速都比平常快了3倍。旁边的会议室里一片凌乱，可乐瓶、雪碧瓶、空烟盒、盒饭、塑料袋堆成了小小的垃圾山……可是没有人在意这些，大家只紧张一件事：淘宝商超即将上线公测了。
这是去年12月30日，淘宝商超团队办公区的场景。在这之前，整个团队已经像打鸡血一样加了很多天班。当31日凌晨商超推出时，微博上以几何级的速度四面八方散播着这条重大新闻，而江湖传闻是，淘宝商超的第一个订单，是上海的劲敌——网上超市1号店的员工下的，他们要看看淘宝做超市究竟怎么样。
实际上，淘宝商超团队打鸡血的状态现在还在继续，因为商超平台正式上线的时间是5月初。
和淘宝以往所有路径不同的是，商超项目，是淘宝从“高空作战”到“近地贴身”的第一次尝试。在零售业里，超市是和大众生活息息相关的一种业态，以销售食品生鲜、生活用品等为主。由于人们的购买频次高，超市通常贴近生活区或商业密集区，具有明显的区域性；而因为毛利低，高效的供应链成为超市们加快货物流转的核心竞争力。
从丰富品类的大卖场，切入到生活类用品的超市业态，淘宝也不得不根据超市的特点，推行区域化的策略。目前淘宝商超将上海作为试点城市，继而会将经验和模式复制到杭州、 北京、广州、成都等10多个城市。
在淘宝商超之前，总部在上海的1号店已经趟出了一条网上超市的路径，创始人于刚坦言这一路走过来磕磕碰碰不容易。不过，和网上超市1号店自己负责进销存、自建仓储物流供应链不同的是，淘宝商超仍然是以平台化运营的理念为主，各供应商自己在淘宝商超上开店，货物送到淘宝指定仓库——淘宝交由本地化的仓储物流合作伙伴进行管理，淘宝输出标准。
“我们现在做的是全新的尝试，在此之前没有任何经验可以参考，每往前走一步，就是新的学习和积累。”淘宝商超项目总经理、淘宝商城高级总监马学军说。他同时也负责淘宝家装平台项目，这同样是和商超项目类似的商业模式，地域化下沉，并且将家居体验、仓储物流外包给本地化的合作伙伴。
淘宝在这其中扮演的角色，仍然是平台运营商，为卖家提供交易平台和相关工具、服务，并且制定平台规则。只不过，借助仓储物流的落地，淘宝开始了新的商业模式探索。而客户体验，则是淘宝转变的关键词。
平台运营商
虽然是淘宝“落地”的第一步，但是作为商超项目的负责人，马学军大半年的日子都是在空中“飘”着的。去年8月，商超项目筹备以来，他便忙于在全国各地招商。目前淘宝商超已进驻300多家生活类用品、食品的品牌商或者经销商，商品SKU接近1万，包括了调料、日化、厨卫、水果等多种品类。由于很多企业还没有足够的电子商务经验，其中超过一半的企业将淘宝店的运营交给TP（TaoBao Partner）来打理，即专业的淘宝电子商务运营商，帮助企业在淘宝进行电子商务运营。
和淘宝商城、淘宝C2C不同的是，淘宝商超要求将所有的商品集中到统一的仓库存放，统一出库。马学军的思路是，淘宝商超要做到一站式购物、一站式送达、天天低价，这是创造好的客户体验的基础。
不过，这对于淘宝这类的平台运营商来说却是不小的挑战。比如在淘宝商城，一个消费者分别在3家商铺下了订单，他将接到的是3个来自于不同商家的包裹。但是，如果在超市业态仍然沿袭这种思路，前端将损害客户体验，后端3次送货的物流成本也非常高。因此，要解决这个问题，淘宝商超要求商家们统一将货送到指定的仓库。
其实仓库也不是淘宝自建的，而是和具有在线零售仓储管理经验的企业进行合作。在上海，商超的仓储合作伙伴是上海酷武物流有限公司，后者为淘宝商超提供了1万平米的仓库。
“只有在统一的仓储管理之下，才能统一商家们在后台的供应链，实现协作，而前端的客户体验才能更流畅。”马学军说。基于集中化的商品管理和仓储物流管理，淘宝商超提供100元包邮、24小时送达等服务。
尽管是创新的尝试，但是淘宝商城的内核仍然是淘宝平台模式——淘宝作为一个巨大的流量平台，为商超上的商家带来订单，但是为了更好的客户体验，淘宝将前后端分别外包给蓝火翼公司和酷武公司，前者集中为商家们做前端店铺运营，包括呼叫中心、拍照、页面设计、营销策略等业务，为大量不熟悉互联网的传统商家提供专业化服务，后者提供统一的仓储物流配送管理。
和1号店不同的是，作为零售业态，1号店拥有商品的定价权。而淘宝商超则是互联网上的商业地产模式，淘宝不为商品定价，定价权在商家手上。淘宝、蓝火翼和酷武之间，采用按照销售额比例分账的模式。
集约化管理
在上海酷武的仓库里，挂着大大的红色横幅：“全力以赴完成目标20000单每天的生产任务”。据上海酷武供应链管理服务有限公司副总经理王述介绍，目前淘宝商超还处于试运营状态，每天的订单量不太稳定，促销时日订单能冲到6000单，而差的时候则不到100单。

作为一家面向B2C企业提供仓储物流服务的创业公司，酷武公司投入了一半以上的精力在淘宝商超项目上。全公司有200多名员工、1.5万平米仓库，目前淘宝商超的项目投入了100多人，仓储面积为1万平米。
由于在探索经验，淘宝商超上的商品还不算丰富，大约有近1万SKU的商品，即便是这样，酷武也感觉到任务很紧，因为没有可模仿的对象，每走一步就要总结经验。
“淘宝的要求很苛刻。”王述透露。除了淘宝商超，酷武还负责上海家化、海川体育用品等企业的B2C仓储物流服务，但是淘宝商超的项目要求却比其他企业高很多。
比如在配送上，别的B2C企业要求每天配送一次，而淘宝商超则分为多个波次配送，包括了COD（货到付款）波次、下午配送非COD波次、次日配送非COD波次、夜间配送等十来个波次。
从出库到顾客手上的配送流程，淘宝商超也外包给酷武管理，由酷武负责挑选和管理快递公司。
“我们主要是从冷链、夜间配送、时效性等角度去挑选快递的合作伙伴。”王述介绍，淘宝商超的竞争对手是沃尔玛在线和1号店，因此在服务标准上要高于淘宝现在的配送服务，提供24小时配送服务，并且开通COD服务。
酷武根据淘宝商超的本地化特点，挑选了东方汇、远长快递等6家快递公司，其中远长快递擅长同城文件配送，而东方汇则在COD业务上非常擅长。这些快递公司由酷武进行整合，每家覆盖的区域和提货时间都不一样。
在快递公司的管理上，酷武主要从按时提货率、送达率、丢货率等指标去考核，而且要求比业界通常标准更为严格。
从组织架构上，酷武对淘宝商超进行客户经理制，即淘宝的所有需求通过酷武的客户经理来承接，客户经理同时配备项目经理进行辅助，后者负责整合酷武内部资源来实现淘宝的需求。
“虽然现在淘宝商超刚起步，但是他们很进取，每个人都像打了鸡血一般地做事。”王述说起和淘宝商超的合作时，对他们的热情和快速的执行力印象深刻。而王述也认为，目前淘宝商超的模式是全新的体验，下一步是要将每个流程做精细化梳理和优化。
在北京四惠附近的一个中国式建筑群里，一栋大约4层高的楼正在轰隆隆地修建，长长的扶梯运进场还没安装。这是淘宝的另一个落地项目——淘宝家装城的体验馆，它将是淘宝商超的又一个翻版——淘宝做家装品类的平台，与第三方合作伙伴建地面体验馆，并且建立安装维修队伍，同样要在5月投入运营。
“淘宝正在落地。”马学军说。
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		<title>1号店：在线超市先行者</title>
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		<pubDate>Thu, 07 Apr 2011 03:30:22 +0000</pubDate>
		<dc:creator>李 黎</dc:creator>
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		<category><![CDATA[B2C]]></category>
		<category><![CDATA[商超]]></category>

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		<description><![CDATA[首发《IT经理世界》
作为在线超市的先行者，2008年上线的1号店，在2010年销售额已经达到8.05亿元，目前库存周转为30天左右，1号店创始人于刚透露，今年1号店的库存周转的目标是25天。
不过，回忆起第一年的情形，于刚仍然清晰地记得自己的焦虑和不安。“时常能收到客户投诉，我非常痛心，整天想着怎么去找到根除这些问题的解决方案，有很多流程需要在实践中优化。”
对于零售业来说，核心竞争力就是供应链，而在超市业态就更为重要，因为超市毛利低，区域性强，既要有区域覆盖的深度，还要提高效率来降低周转成本，并实现商品保值。
不过，在线超市的供应链和实体超市还不一样。传统的超市供应链，后端是B2B的物流配送，即货物统一从大库里出来，配送到各区域的零售网点，货物从大库批量进、批量出，而在线零售则是批量进、零散出库的操作，这对仓储物流管理的挑战更大。
于刚坦言，当时1号店面临的供应链问题有很多，包括商超类商品的包装又大又重，而且有的易碎易漏，这和其他B2C销售的服装、书籍等不同；生活类和食品类商品的库存管理和保质期的存放亟待摸索经验；仓储、拣货、配送等流程，需要设计出和传统零售业不一样的流程……
为了适应在线超市的特点，1号店花了一年的时间去制定和优化流程，开发管理系统，并且在仓储配送上投入了至少1亿元资金。
在线超市的仓储物流要将货物拆零，加之商品很多，1号店采用了平面货架存放货物。目前1号店在全国拥有超过5万平米的仓库，分布在上海、北京和广州，今年至少要在成都、武汉、西安等4个城市建立仓库，上海的仓库还要扩增至6万平米，商品分为10多个大类，SKU超过7万。
在拣货、分拣和包装上，在线超市和传统超市的流程上也有诸多不同。在线超市的B2C模式，需要针对每个订单去分拣零散的货物，而传统超市则无需这些繁琐的流程。
当订单配送齐全出库后，一部分由第三方物流来取货配送，大部分订单（大约70％的单量）由1号店将货物送到配送站，由各配送站的人员送到顾客家。这些配送站都是1号店自建的，目的在于能以统一的形象、优质的服务面对顾客，使得顾客在收货、签单、付款时体验更好。目前1号店在上海，北京、天津、广州，深圳，无锡，杭州，南京等8个城市建立了共50个配送站，在1号店的大本营上海，就有27个配送站覆盖全上海。于刚透露，今年将在全国30个城市建立几百个配送站。
在一号店，顾客下达订单后，IT系统会将信息流转到库房，仓库工作人员会立即处理，每天有几百个波次拣货，然后将订单按区域分好，一批一批地出库，每天出库近十次。在配送速度上，1号店对上海、江苏、浙江、 北京、天津和广东的顾客承诺订单次日送达，而上海则实现了半天送达。
对于冷链和生鲜的食品，1号店选择了一些有品牌保证的供应商自行配送，比如蒙牛每天自己将鲜奶送到1号店下单的顾客手上，蔬菜类的商品则和一些有机农庄合作，由它们自己送货。
经过3年多的不断优化，于刚认为1号店已经摸索出在线超市的一些经验。经历了第一年的磨合期后，1号店实现了高速增长，其2008年的销售额是400多万元，而今年则可能超过20亿元。
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		<title>优衣库的O2O</title>
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		<pubDate>Tue, 05 Apr 2011 09:41:36 +0000</pubDate>
		<dc:creator>李 黎</dc:creator>
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网易科技专稿
借助SNS，优衣库凭借一款社交游戏，成功地实现了Online to Offline。
这是一款基于SNS的社交小游戏，有着时尚的卡通界面和诱人的糖果色，你可以选择自己喜欢的卡通形象作为你在网络世界里的替身，去参加一个品牌的促销排队。在这里，你会走过长长的一个队伍，或许会见到队伍里有你的SNS好友，而且他们中奖的消息也会通知你，让你心中涌上一阵欣喜和亲切。到队尾的时候，游戏会立即告诉你是否中奖。如果两手落空？没关系，5分钟后又可以再去排队，而且可以一遍遍这样每5分钟重复下去，直到中奖为止。
最基本的奖项是这个品牌的打折优惠券，你可以拿着它去该品牌的门店消费。如果足够幸运，你还会在排队中抽中iPhone、iPad或者该品牌的服装大礼包中奖者的名字，将会在游戏页面下方一遍遍滚动，当你看到自己或者朋友赫然在列时，是不是会发出由衷的微笑？
就是这款轻量级的社交游戏，而且是以促销为目的的游戏，去年12月底在人人网上掀起了巨大的浪潮。共有133万人次参与到游戏中，凭着排队游戏，该品牌成功地将线上的消费者带到实体店，顺利完成促销目标。顺着这股潮流，该品牌不参加促销的B2C网站每天的独立UV也翻了5倍。
它的发起者，是优衣库。
Facebook上的预热
在和人人网合作前，优衣库的排队活动已经在日本举行过两次，在中国台湾举行过一次。
2010年，优衣库将全球的互联网营销重点放到了Facebook上，因此前3次的“排队”，主要的合作方是Facebook。
在亚洲，优衣库的第一次SNS尝试是在日本。那是2010年夏天，优衣库和Twitter一起合作排队的活动，通过发放优惠券的方式，吸引在线用户到实体门店去消费。游戏和服务器在优衣库的官网上，但是用户可以用Facebook或Twitter账号登陆优衣库网站，排队领取优惠券。这次的活动，吸引了6万人次参加。
其实Facebook在日本并不是最大的社交网站（MIXI是日本人最常去的SNS），在日本有1000万的用户，Twitter在日本的用户就更少，因此6万人次算不上一次成功的活动，就当是沙场演练吧！
优衣库总结了日本的经验是，上次活动中，虽然游戏设计非常酷，但是用户之间的沟通功能性不强，没有达到互动的效果。国庆前夕，优衣库将SNS的促销战场拉到了中国台湾，仍然是Facebook，不过这一次要把游戏通过Facebook的开放平台，与Facebook嫁接得更加紧密，而且奖品要更加诱人，因此优衣库要在10月7日台北优衣库旗舰店开业前造势！
台北店开业前7天，Facebook上就轰轰烈烈地推出了优衣库的排队游戏。这次的奖品更加动人，除了打折优惠券外，优衣库还提供了100件纪念T恤抽奖。只要参加排队的游戏，用户可以立即知道自己是否中奖，这也激发了没获奖的用户过一会儿再排队的决心。而且，这一次优衣库在服务器资源以及游戏背景设计上做了更多的修改和完善，看起来界面更加诱人，响应速度更快。
那几天，台湾的Facebook上到处散布着优衣库排队的信息，共有60万人次参与这场SNS的排队抽奖！
接下来优衣库又回到日本，在MIXI、Facebook和Twitter上再次玩起排队游戏！而且玩得更大。
这一次，优衣库把日本每个州不同的景色设置为排队游戏的背景，让当地的用户有亲切感，而且在9个州进行排队游戏抽奖，小奖品是当地特产，而超级大奖是到世界上某个城市的优衣库旗舰店去旅行。
当然，排队游戏主要抽的还是优惠券，因为这是优衣库的主旨，要让在线的用户拿着优惠券去实体店消费。为了吸引更多的用户来店里消费，优衣库这次还发了个阳光普照奖，即每个参加游戏的用户都能领到一张100日元的折价券（相当于一瓶矿泉水），打印出来可以在店里使用，这也增加了用户参与游戏的积极性。
这次活动参与的人次接近17万，尽管没有中国台湾那么高，但是在日本已经算是有影响力的促销了。
优衣库没有想到的是，更大的惊喜在后面！
人人排队
去年12月13日，优衣库带着著名的排队游戏登陆中国内地了。选择这个时机，是因为优衣库的春季新装已经上架，正好趁着圣诞节期间做促销。
这次优衣库选择了和人人网合作，一是因为人人开放了API，有很多应用可以操作，二是人人相对来说和Facebook更加接近，优衣库已经积累了和Facebook合作的经验。
在奖项设置上，优衣库做了精心的准备。首先是为参加排队游戏的用户提供可随机抽中的满300元打9折的优惠券。为了鼓励他们及时消费，优惠券上还印着日期，获奖当天和第二天之内有效。
   
另外，对于888、8888、88888等排到幸运数字的用户，以及50万、100万、150万等巨额数字，优衣库都提供了衣服奖品，甚至还有20件的摇粒绒衣服大礼包赠送。每7天还抽一台iPhone或者iPad大奖。
这次活动的服务器仍然在日本，但是游戏却是在人人上进行。为了迎合中国的消费者，优衣库外包的游戏开发团队设计了孙悟空、包子、熊猫、大茶壶等更具有中国特色的卡通形象，供参与排队游戏的用户选来做自己的替身。
优衣库对这次活动的预期是100万人次参加，第一天，中国区的团队就知道能顺利完成任务，因为当天参与的人次就达到了10多万。在888等一些关键的数字快要到时，总是会掀起排队的小高潮，服务器响应速度骤然变慢。
为了让大家对抽奖更有信心，增加抽奖的可信度，除了游戏里的“立即知道获奖”、“见到好友获奖”等功能外，人人网上的优衣库主页里，不停翻滚着播出中奖者名单和信息。另外，所有的奖品在开始前都在游戏中亮着，每中一个大奖，游戏界面会自动将它切一刀，该奖品就黯淡下去，而剩下的大奖仍然悬在那里，刺激着人们继续充满希望地排队。
这次活动，优衣库充分汲取了在日本Facebook上的教训，更加注重沟通功能，不仅调用了人人网参与活动的用户ID，还调用了人人网的在线聊天室，人们可以同时在一个多人聊天室说话，分享对排队游戏的体验以及中奖的喜悦。
第一周下来，人人网上已经有数十万人次参加了排队游戏，而且这一周N多人都收到了优衣库排队的“骚扰”，因为不停地有用户的状态更新为参加排队，甚至有人以每5分钟一次的频率泡在了游戏里，到处都是排队的消息。
不过，优衣库第二周却调整了策略，将复印有效的折扣优惠券变得更加“阳光普照”——转发有效、手机拍照也有效！而且将第一周规定的两天之内必须使用的优惠券期限也取消了，活动期间随时可用。
为什么？
因为降低优惠券的使用门槛，才能更大地提升实体门店的销售额。优衣库认为，如果一个用户千辛万苦参加排队，好容易获得了优惠券，而将这种辛苦所得换来的优惠券分享给身边所有朋友（复印、转发和拍照），他会获得朋友们的感谢、赞誉和尊重，这时候他心中会油然而生骄傲和成就感。
另外，在第二周，优衣库也提高了中奖率。有用户反映，第一周几乎平均排5次才能中奖优惠券，第二周却几乎每排队一两次就能中奖。
    效果立竿见影，第二周的游戏参与人次再次达到新高，接近100万。这款轻量级的社交游戏，甚至也吸引了深度玩家。优衣库有个奖项是如果排队500次，而且第一个向优衣库提交报告的用户，可获得20件优衣库的衣服。优衣库算过，以中间间隔不少于5分钟的频率排队，不睡觉也要排2天时间才能倒500次，最终一个玩家排了几乎3天，获得了大奖。他的照片贴在优衣库人人主页上的照片栏里。
这是优衣库排队促销最为成功的一次，截止到12月24日游戏结束时，共有133万人次参加了排队。优衣库的实体店顺利完成了销售目标，而活动期间优衣库的B2C网站每天的UV超过10万，而活动之前是2万多。在活动结束后，人人网将参与了优衣库排队游戏的10多万用户，自动贴为优衣库的好友。
不过，这次活动也有些小小的遗憾，比如服务器在日本，导致响应速度不太迅速，否则参与排队游戏的人次可以飙升至数百万。另外，优衣库的门店集中在北京上海，而参与用户来自全国，如此好的促销效果没有完全用上，显得有些资源浪费。
不过，这些都是太阳上的斑点。最重要的是，凭着这个活动，优衣库再次巩固了在年轻消费者心中的时尚品牌形象，这是排队促销的边际效益。
优衣库SNS推广经验：
1、 游戏要有趣，而且充分调动社交性。
比如排队时优衣库故意让用户绕过长长的队伍走一圈，当见到熟识的朋友时的会心一笑，会增加游戏的趣味性。而当你见到朋友获奖时，同样也会开心。
2、 和开发平台的SNS对接要深入。
此次优衣库调集了人人网上的很多功能，充分增加了用户之间的沟通。
3、 随时调整策略，以刺激实体门店销售。
优衣库第二周的优惠券复印、拍照等策略就有效增加了潜在购买顾客。
4、 对消费者心理要足够了解。
比如立即知道是否中奖、悬挂大奖在页面上、设置幸运数字、滚动公布中奖者名单等，都极大地增加了中奖的真实性，并且刺激用户有紧迫感。
5、 本地化元素设计很重要。
事实证明，中国元素卡通形象的加入，比起其他国家和地区的应用来，增加了更多的趣味性。
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		<title>社交网络上的在线个人品牌</title>
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		<pubDate>Wed, 09 Mar 2011 12:58:39 +0000</pubDate>
		<dc:creator>李 黎</dc:creator>
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首发于《IT经理世界》杂志
Linkedin今后有哪些可以拓展的商业路径？
投资界对即将上市的商务社交网络大热Linkedin抛出了这样的疑问，用户们却用鼠标和行动做出了回答：在线约会！在高端商务社交圈流传的Linkedin的新用途是，一些白领女子上Linkedin上寻找靠谱的约会对象，成功率极高，有的甚至已经喜结连理。
不难理解的是，Linkedin上基于真实简历和真实身份的商务社交网络，搭建了围绕个人职业品牌的诚信体系，成为了白领女性们寻找潜在交友对象的信用背书，它是Linkedin在线约会这项“衍生功能”的前提。那些具有真实公司、职业、商界知名人士推荐的个人，在互联网上往往更容易赢得青睐，越是立体丰富的信息，令个人更接近于真实生活中的形象，这也是恋爱约会的信用基础。
不仅仅是Linkedin，还有无数鲜活的故事都在表明，真实在线社交加速了个人品牌在互联网上的确立。在Google的时代，Google力图让人们找到全世界的信息，而在Facebook开启的在线社交时代，Facebook力图让人们找到全世界的人，以个人为核心的社交网络正在成为新一代互联网的趋势。
在这样的背景下，建立个人品牌的年代正在到来。社会化媒体让个人品牌的打造更加便捷，也让个人品牌的毁灭更加迅速。
从博客到社交网络
两年前，媒体人程苓峰创立了科技博客站点“云科技”，他希望能探索出一条独立内容创造者的路径。为了做出有品质的内容，他每天的时间表都非常规律：早上起床后，例行地看国外网站，寻找信息，并且根据日常的采访素材写稿；下午出去和业界朋友交流或者采访。在苦心耕耘了3个月后，云科技每天的独立访问量接近1000。为了建立云科技的影响力，程苓峰在Facebook、Twitter和Linkedin上都建立了云科技的账号进行推广。
经过一年左右的辛勤耕耘，云科技每天的独立访问量超过了3000，订阅数也有数百，但这点儿流量相比于任何一个门户的科技频道或者垂直IT网站都如沧海一粟。
最终程苓峰重新回归到办公室，成为朝九晚五的白领，云科技从主业变成了业余时间的副业，更新时间几乎是一周一次甚至一个月一次。
这时候，微博出现了。
无论是微博还是SNS，它的最大特点是以人为中心，每个人都可以按照需求订制自己所需的内容，并且表达自己的观点，形成一个个丰富的个性化主页。程苓峰将主要精力放在了微博的发布上——不仅仅发布个人对业界的观察和数据，他的工作也是率领团队实时将业界的最新信息发布在微博上。
目前程苓峰在腾讯微博上的收听者超过35万人，他在云科技上写的文章，经过微博推广后，评论回复多则60多条，少则20多条，互动性更强。而在微博上，他的每条帖子的信息转播平均是70多次。在微博时代，他作为互联网业界观察人士的影响力被进一步迅速放大。
程苓峰的探索应该是个人内容制造者从博客时代向社交网络转型的过程中，建立更具影响力的个人品牌的一个缩影。在社交网络和社会化媒体兴起之前，各类型达人们更多地是通过博客来表达自己的观点，建立在专业领域的影响力。比如易凯资本有限公司CEO王冉是财经界的知名博主和意见领袖，在2006年他的博客就已经突破百万大关，被誉为投行界第一博客，但是现在，王冉将“主战场”挪到了新浪微博上，目前他的粉丝超过了53万，帖子的平均转发数超过100次。
在以往，人们要树立在某个领域的影响力或者发表专业见解，通常是通过博客表达自己的观点，或者在媒体上撰写文章或专栏，这些内容与最终的内容消费者见面时，往往要经历多层传播渠道才能抵达最终阅读者——即内容消费者的眼前。即便是博客能缩短内容制造——传播的价值链，内容制造者和内容消费者的互动性却不强。
如果说电子商务压缩了商品制造到消费者之间的价值链，那么，这一转变正发生在社交网络上。现在，以微博为代表的社会化媒体正在急剧压缩内容制造——传播的价值链，内容制造者们以前所未有的方式和内容的最终消费者互动，而社交网络的属性，通过人际关系将优质内容的影响力以几何级放大，这加速了个人品牌的确立。
个人品牌的信用体系
不仅仅是微博，SNS和基于社交关系的各类互联网新商业模式，这些以个人为核心的社会化媒体，如何从多个角度丰富地凸显个人品牌，成为它们是否具备长久生命力的关键。
就如人们在现实中的性格和行为是立体丰富的一样，无论是吃喝玩乐的达人，还是业界专家，或者是商界精英和普通大众，真实社交网络也将为他们的在线行为打上标签，一个具有影响力和公信力的在线个人品牌，往往包含以下几个层级：
真实身份是信用体系最基本的要素，这也是构建社交关系的基础。Facebook和之前的互联网站点最大的不同在于，它要求用户只有一个真实身份，基于这个真实身份，才能对个人的社交关系进行定位，而Facebook的宗旨是在互联网上还原人类的真实社交。在Facebook的影响下，全球的社交网络们开始倡导真实身份。
腾讯网络媒体产品技术部总经理邢宏宇认为，真实身份更有利于个人信息的发布和传播。通过收听、互动、是否有充分资料、是否经过认证、收听他（她）的听众是否有质量，都能帮助个人品牌的构建。
互联网上的真实身份，远远不能缔造一个完整的个人品牌。就如Linkedin并不仅仅凭借真实的个人职场简历超越竞争对手Monster，在个人的真实身份之上，更重要的元素是人们在互联网上的表现出来的知识能力。Linkedin的很多功能，可以帮助人们在真实简历之上展现出专业技能；而基于社交的知识问答网站Quora以及被称为中国版Quora的“知乎”，它们让人们在网上展示出在擅长领域里的知识水平；而人人、开心等基于强关系的SNS，更多的是展现出生活娱乐类达人对吃喝玩乐购物等方面的生活类特征。
有时候，一些工作之外的特长技能，也能给个人品牌加分。台湾著名主持人蔡康永最近和Jimmy Choo合作，以独立设计师的身份为Jimmy Choo设计了CAI品牌系列的高跟鞋，在高跟鞋正式销售之前，蔡康永在新浪微博里展示了他设计鞋的样品，立即就有粉丝跟帖说要第一时间去抢购。这也加深了粉丝们心中蔡康永作为时尚达人的形象。
别忘了社交关系是内容的放大器，它是内容的渠道。而作为内容制造者的个人，即便拥有在专业领域的知识能力，还需要有很好的表达能力，即个人品牌的界面，这才能向外传递出个人品牌的形象。
实际上，在每个社交网络或者社会化媒体，因为用户群体的不同，令每个平台的特性不同。即便是在微博上，差异也日益明显，新浪微博融合了生活和商务，腾讯微博更偏重于在线生活，而搜狐微博则主打娱乐交友。在SNS上，开心更像是八卦的聚集地，公司白领们常常泡在上面，而人人则吸引了很多在校大学生和刚步入社会的年轻白领。这需要针对每个社交网络平台组织不同的语言体系，才能尽快融入到各平台的语境中。
在真实身份、专业知识和表达能力之上，更为重要的是信用和道德体制，这也是个人品牌的重要组成部分。而在目前的社交网络上，目前还没有相对完善的机制来还原真实社交中的诚信道德水平，比如建立一个像淘宝卖家信用体制那样的体系，每完成一个好的互联网行为或者内容，就被朋友们鼠标投票为好评，反之则差评，并且根据评价多少形成高中低的信用层级。
当然，和淘宝卖家不同的是，通过社交网络上的社交属性，还有其他的指标来分析一个人是否靠谱，比如在微博上或者Linkedin上，某人经常互动的朋友是否具有公信力或者影响力，是否商界或者加V名人，这些都将成为这人的品牌背书。
丰富的人性
要让个人品牌富有人格魅力，还需要有个性化特征。
去年11月3日，有域名大王、4399小游戏网站董事长和天使投资人等多重身份的蔡文胜发布了一条微博：有一个1990年出生的厦门男孩李健雄，找到蔡文胜说，希望其看看他的微博，能不能通过这个微博在4399找一份工作。
李健雄只有初中文化，之前在一家电镀工厂上班，一个月大概2000块钱工资，住工厂宿舍，与舍友共用一台电脑，几乎不懂互联网，也不懂任何技术。在收听厦门广播电台的时候，李健雄知道了微博，于是从去年2月28号开始写微博，用6个月时间将粉丝数量做到了20万。李健雄是一个彻头彻尾的草根，没有任何人给他推荐，硬是靠自己一个个粉丝地做了起来。
有两个原因蔡文胜被其感动了：一是李的双手，由于长期做电镀工作，已经有点腐烂了；第二个感动则是他告诉蔡文胜，他什么都不懂，但就像他能做好微博那样，一定会学习好。
于是，李健雄成为了4399的员工。接触过很多草根微博的蔡文胜相信：微博这个革命性的产品会带给很多人搭建个人品牌，改变命运的机会。
其实，蔡文胜写微博的时间也不长，但正是这种与李健雄一样的学习劲头，使他的粉丝数量直线上升。在中国互联网行业，蔡文胜是一个怪才，他走的是一条另类的道路。人们常常把中国互联网的创业者分为张朝阳、李彦宏等为代表的海归派，和马化腾、马云、丁磊等为代表的土鳖派，这两者尽管有明显的区别，但有一个共同的特点是，他们在创业之初就是公司化的运作，依靠创始人的远见和魅力，模仿国外的商业模式，聚集大量的人力财力，捕捉大的潮流趋势，在成功上市之前，大都经过了漫长的“烧钱”阶段。
但蔡文胜不同，高一就辍学的他，从小开始做生意，不懂电脑和互联网，甚至连最基本的打字当初都不会。2000年在香港一次翻报纸的时候看到business.com域名卖了750万美元的偶然经历一下子激发了他的兴趣，蔡文胜经过钻研，发现了域名注册的规律，用程序等方法抢注了十多万个有价值的域名，将抢注成功的概率从十万分之一达到50%，成为全球当之无愧的域名大王。
蔡文胜写微博的过程和抢注域名的过程一样，4月15日写下第一篇微博“微博第一天，学习中”，蔡文胜就开始了学习之路。
首先，蔡文胜把草根微博的前100名、名人微博的前200名的这些人发的信息从头到尾全都看了一遍。蔡文胜从这里得到的感悟是像微博第一名的姚晨，虽然说是名人，新浪有很好的推荐位，但世界上并没有无缘无故的成功，因为名人有很多，凭什么让新浪推荐姚晨？
蔡文胜发现姚晨的微博有几个特点，第一，姚晨是最早写微博的明星，她非常早就看到这个商机，在当初明星资源还比较少的时候，新浪自然愿意推荐她的微博；第二，姚晨的微博的风格非常好，是一种相对幽默、相对自嘲，又有点积极向上风格，新浪和网友都喜欢这种风格，当然也愿意推荐她和加她的粉丝。
在研究中，蔡文胜通过微博看到了人性：看了史玉柱的微博，就知道他为什么能赚那么多钱；而俞敏洪的微博里，则有很多人生的格言；从蔡康永的微博里看到了智慧；从郑渊洁的微博里发现了他讲故事的能力；而任志强和潘石屹一唱一和，是相互的推动；郭德纲和冯小刚的微博，一逗一捧，有点像说相声。
微博给每个人的机会都是均等的，只要真心投入，每个人都可以成为人气博主。其实，对微博新手来说，无论是创建高质量内容，还是吸引粉丝的技巧，都可以通过学习、实践来不断提高。
通过分析这些人的微博，蔡文胜的思考是，如何抓住自己的特点。 蔡文胜认为，自己的是处于草根和名人之间、主流和非主流之间的那种人。之所以说草根，蔡文胜对自己的认识是首先普通话讲不好、文化不高，有些草根阶层的劣根性，比如喜欢炫耀等，但是自己又有跟大量名人接触的机会。
所以，蔡文胜总结认为，自己可以成为一个桥梁：处于草根和名人之间、主流和非主流之间。
像蔡文胜这样的行业名人刚开始写微博的时候，新浪一般会有三天的推荐期，大概可以获得一两万的点击量，如果加上自己的努力可能会获得5万左右的粉丝，但作为IT行业的名人，其影响力仅限于行业，很难拓展到行业之外。为了应对这个问题，蔡文胜将自己的微博扩散到了创业领域，并加入了一些生活方面的内容，使其获得了很多行业之外的粉丝。
仅仅有这些还不够，蔡文胜连续用了三招：送奖品、送iPhone和送iPad以及拍卖宝马汽车等。以拍卖宝马汽车为例：春节期间，蔡文胜在新浪微博上发起 “送祝福，赢宝马”活动，颇吸引人眼球。最终，一位名叫“請叫我阿町”的微博网友最终赢得了“宝马MINI汽车”一辆。2月18日下午，获奖者“請叫我阿町”发布微博声称，委托蔡文胜在微博上拍卖宝马汽车，并将所得款的一半金额捐献给由著名天使投资人薛蛮子发起的“救救孩子基金会”。
薛蛮子和蔡文胜是好朋友，也曾经是蔡文胜的天使投资人。自从蔡文胜介绍薛蛮子使用微博之后，薛逐渐着迷，甚至有点疯狂，现在薛蛮子已经将微博当做事业经营，把自己50%的时间投入进了微博。薛蛮子还集合微博上的一些投资人成立了这家“救救孩子基金会”，帮助弱势群体。
在潜心经营新浪微博的过程中，通过这些送奖品的营销，不仅使蔡文胜的粉丝数量达到接近320万，大大提升了其个人品牌，同时其旗下的4399小游戏网站的知名度都有了很大提升，并从微博带去大量用户。
企业品牌的人格化
在社交网络和社会化媒体上，也有很多企业在上面开设账号，这里缩短了企业与潜在用户的距离，越来越多的企业将社交网络作为免费的在线CRM。往往那些人格化的企业品牌，以拟人化的语言体系和终端用户互动，更容易受到用户们的喜欢。
“ABB机器人”是上海ABB工程有限公司注册的新浪微博ID，后者是一家致力于为工业和电力行业客户提供解决方案的企业，生产的机器人也常用于工业企业，它们看起来更像是橙色的巨大的机械手，而不像索尼等消费电子的机器人具有虎头虎脑的外表。
不过ABB机器人却在新浪微博上表现得非常可爱，而且在机器人领域中学识渊博。当天气预报降温时，它会在微博上提醒粉丝们多加衣服；有时候它在微博里介绍科幻电影里的机器人，有时候它会介绍ABB的机器人挤牛奶、机场拣行李的场景。它甚至还会介绍说日本重视机器人的研发，是因为铁臂阿童木影响了整整一代日本儿童，他们长大后就去研究机器人，从而带动了日本机器人领域的发展。
“企业在微博上要像个人一样有性格特征，才能更容易做推广。” 腾讯网络媒体产品技术部总经理邢宏宇说。他总结了腾讯微博上一些营销做得好的B2C平台，其中一家企业从腾讯微博上获得了5%的用户，而这5%的用户形成了10%的交易量。另一家企业从腾讯微博上免费获得了几百名用户，而且成交量是100%。
邢宏宇观察到的经验是，企业在微博上同样需要树立人格化的品牌，它也要有性格特征，以拟人的行为表现得活跃，而且要提供高质量的打动人的信息。
实际上，这也和树立个人品牌的路径类似。
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