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	<title>E商聚--科技驱动新商业、新模式、新趋势</title>
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	<description>科技驱动新商业、新模式、新趋势</description>
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		<title>质疑当当百货联营</title>
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		<pubDate>Fri, 03 Sep 2010 02:25:38 +0000</pubDate>
		<dc:creator>李 黎</dc:creator>
				<category><![CDATA[未分类]]></category>

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		<description><![CDATA[联营看起来是当当和商家皆大欢喜的快速成长模式，但是后端的控制却非常重要。
当当今年以来做百货的声势一直高涨不落，我也不时收到当当的促销短信，敦促我去领10元或者20元的礼券，以及百货打折等信息。
实际情况怎么样？
上周末我在网上买书时，电光石火间想起了当当近期密集的促销，很自然地就溜达到了当当。买的书不到20元，我欣喜地在付款时点击礼券，发现只有购买百货100元以上，才能使用20元的礼券。
有些家居用品是再多也不嫌多的，于是我买了乐扣不锈钢水杯、浴巾等杂物，购物车里不断地添置进零零碎碎的小物品，最后还收罗了两把价廉物美又很Q的削土豆皮刀，每把才3元多！
好容易买够100元了，付款时傻眼，因为必须要消费当当自己的百货商品100元，才可以抵用20元礼金券。而我的订单里包含了一些联营店的商品，即它们由当当接收订单，然后通过业务系统流转到联营商家，由商家负责配送和发货。这些联营店通常要求消费者自行支付物流快递费用。
也就是说，即便当当全场免运费，或者顾客在当当支付了运费，选购当当联营店的商品时，仍然需要根据店家要求支付运费，比如那两把很Q的土豆刀，总共加起来才7元多的生意，但是因为在当当的联营店买，我还得另外支付10元钱的运费。
目前当当在加大力度进行百货招商，但是这种联营的模式，令消费者体验并不愉悦。最重要的是，从合作的商家角度来看，和当当的联营合作真的能获益么？
我的疑惑是：
1.当当自己的B2C平台也在做百货，同时还要做联营百货，但是当当的销多集中在自己的百货上，这样的手法如何给联营的商家信心？
2.在搜索引擎的结果排序上，当当是否公正，是否对自己的百货有倾斜？
3.自营和联营，令消费者要多头支付物流费用，很容易造成联营卖家订单的丢失——当当内部也注意到，曾经在一段时间内，将近一半的订单在最后关头取消。之前当当以为是场外交易，后来经过调研发现是顾客自己取消的，因为他们发现不是当当自营，就取消了订单。实际上，取消订单的原因并不仅仅是信任因素，作为运营了10年的B2C平台，当当在用户心中已经有较强的公信力，招商也是经过谈判和考察才进驻的，这和C2C集市不一样，因此信任度并不是最重要的原因，而是其他的因素，比如多方送货、多头支付物流费用、多个订单结算的操作手续等，这些都会影响客户体验。
4.当当对联营店是否有管理权？如果联营店的服务不好或者商品有问题，是由联营店出面解决还是当当解决？当当在其中承担了哪些责任？
5.当当如何帮助联营店做营销和推广，如何帮助其提高销量？
当当百货目前分为三类：自营品类、联营品类、交叉品类。据当当内部人士透露，自营品类包括母婴、数码、家居，联营品类包括家电、食品，其他是交叉品类。他认为，总体感觉上联营是自营的补充，用来补充自营难做的品类以及交易流水。
据当当COO黄若之前对媒体的介绍，当当网实行1+3原则，即同一个品牌，最多接纳三家联营合作伙伴。他指出当当并不急于扩充联营商家的规模，未来三年联营商户不会超过2500家。同时，当当网并不希望把什么百货商品都拿到平台上卖，而是希望将品种数控制在150万种以内。
实际上，当当百货品类近期已经有很大的扩充，相比于去年算是飞跃性的进步。和上游商家的联营模式，初衷也是一种互相获益的快速成长途径——当当不用耗费太多资金和资源去控制商品的进销存，只需要把关商户的资质、商品的品质、服务质量即可；商户也可以借助当当的流量和消费群体，实现更大的销售额。这种模式类似于淘宝商城，商户和当当按照销售额一定比例扣点结算。
在招商以及联营商户的选择上，具有丰富零售经验的黄若游刃有余，对于商品品质、真货等方面的把关上，当当也具备相当的平台公信力。然而联营这种商业模式是否适合B2C平台，值得商榷。或者换个角度来看，哪一类商家能从这种模式获益？
一般说来，客单价高的商品更值得在联营店里销售。因为小额商品还需要增加物流费用，并且要耗时完成订单操作，消费者往往没有太多动力和耐心，有的商户会对大额订单顾客免运费，这样可以降低订单丢失率。
那些后台能力极强的商户，更容易从联营模式受益。因为在联营中，当当仅仅是个订单接收器，订单处理以及发货运货是由联营店完成的，因此，具有强大的后台处理能力——包括了订单处理以及仓储物流、快速响应能力的商家将在联营店中发展顺利。比如佐丹奴，同时进入了第三方的B2C平台，也准备进入当当联营，和前者打交道，佐丹奴需要提前将货送到B2C的仓库里，并且要预先预测市场需求，准备好充足以及适合市场需求的货品。一旦某批货很好销，需要快速补货，相关部门将迅速出动来组织货源，交付给第三方的B2C平台。这里面涉及到和B2C平台的磨合、配合度。而联营模式，只需要前端对接，后端仍然由佐丹奴的网上商城团队进行订单处理和发货等流程，这对于电子商务业务相对成熟的公司来说，是值得考虑的选择。
顺便在线做个小调查：如果你是商家，正在选择互联网的第三方在线渠道，你更愿意尝试当当的联营模式，还是卓越亚马逊、V+等B2C平台模式？为什么？
当当今年以来做百货的声势一直高涨不落，我也不时收到当当的促销短信，敦促我去领10元或者20元的礼券，以及百货打折等信息。
实际情况怎么样？
上周末我在网上买书时，电光石火间想起了当当近期密集的促销，很自然地就溜达到了当当。买的书不到20元，我欣喜地在付款时点击礼券，发现只有购买百货100元以上，才能使用20元的礼券。
有些家居用品是再多也不嫌多的，于是我买了乐扣不锈钢水杯、浴巾等杂物，购物车里不断地添置进零零碎碎的小物品，最后还收罗了两把价廉物美又很Q的削土豆皮刀，每把才3元多！
好容易买够100元了，付款时傻眼，因为必须要消费当当自己的百货商品100元，才可以抵用20元礼金券。而我的订单里包含了一些联营店的商品，即它们由当当接收订单，然后通过业务系统流转到联营商家，由商家负责配送和发货。这些联营店通常要求消费者自行支付物流快递费用。
也就是说，即便当当全场免运费，或者顾客在当当支付了运费，选购当当联营店的商品时，仍然需要根据店家要求支付运费，比如那两把很Q的土豆刀，总共加起来才7元多的生意，但是因为在当当的联营店买，我还得另外支付10元钱的运费。
目前当当在加大力度进行百货招商，但是这种联营的模式，令消费者体验并不愉悦。最重要的是，从合作的商家角度来看，和当当的联营合作真的能获益么？
我的疑惑是：
1.当当自己的B2C平台也在做百货，同时还要做联营百货，但是当当的促销多集中在自己的百货上，这样的手法如何给联营的商家信心？
2.在搜索引擎的结果排序上，当当是否公正，是否对自己的百货有倾斜？
3.自营和联营，令消费者要多头支付物流费用，很容易造成联营卖家订单的丢失——当当内部也注意到，曾经在一段时间内，将近一半的订单在最后关头取消。之前当当以为是场外交易，后来经过调研发现是顾客自己取消的，因为他们发现不是当当自营，就取消了订单。实际上，取消订单的原因并不仅仅是信任因素，作为运营了10年的B2C平台，当当在用户心中已经有较强的公信力，招商也是经过谈判和考察才进驻的，这和C2C集市不一样，因此信任度并不是最重要的原因，而是其他的因素，比如多方送货、多头支付物流费用、多个订单结算的操作手续等，这些都会影响客户体验。
4.当当对联营店是否有管理权？如果联营店的服务不好或者商品有问题，是由联营店出面解决还是当当解决？当当在其中承担了哪些责任？
5.当当如何帮助联营店做营销和推广，如何帮助其提高销量？
当当百货目前分为三类：自营品类、联营品类、交叉品类。据当当内部人士透露，自营品类包括母婴、数码、家居，联营品类包括家电、食品，其他是交叉品类。他认为，总体感觉上联营是自营的补充，用来补充自营难做的品类以及交易流水。
据当当COO黄若之前对媒体的介绍，当当网实行1+3原则，即同一个品牌，最多接纳三家联营合作伙伴。他指出当当并不急于扩充联营商家的规模，未来三年联营商户不会超过2500家。同时，当当网并不希望把什么百货商品都拿到平台上卖，而是希望将品种数控制在150万种以内。
实际上，当当百货品类近期已经有很大的扩充，相比于去年算是飞跃性的进步。和上游商家的联营模式，初衷也是一种互相获益的快速成长途径——当当不用耗费太多资金和资源去控制商品的进销存，只需要把关商户的资质、商品的品质、服务质量即可；商户也可以借助当当的流量和消费群体，实现更大的销售额。这种模式类似于淘宝商城，商户和当当按照销售额一定比例扣点结算。
在招商以及联营商户的选择上，具有丰富零售经验的黄若游刃有余，对于商品品质、真货等方面的把关上，当当也具备相当的平台公信力。然而联营这种商业模式是否适合B2C平台，值得商榷。或者换个角度来看，哪一类商家能从这种模式获益？
一般说来，客单价高的商品更值得在联营店里销售。因为小额商品还需要增加物流费用，并且要耗时完成订单操作，消费者往往没有太多动力和耐心，有的商户会对大额订单顾客免运费，这样可以降低订单丢失率。
那些后台能力极强的商户，更容易从联营模式受益。因为在联营中，当当仅仅是个订单接收器，订单处理以及发货运货是由联营店完成的，因此，具有强大的后台处理能力——包括了订单处理以及仓储物流、快速响应能力的商家将在联营店中发展顺利。比如佐丹奴，同时进入了第三方的B2C平台，也准备进入当当联营，和前者打交道，佐丹奴需要提前将货送到B2C的仓库里，并且要预先预测市场需求，准备好充足以及适合市场需求的货品。一旦某批货很好销，需要快速补货，相关部门将迅速出动来组织货源，交付给第三方的B2C平台。这里面涉及到和B2C平台的磨合、配合度。而联营模式，只需要前端对接，后端仍然由佐丹奴的网上商城团队进行订单处理和发货等流程，这对于电子商务业务相对成熟的公司来说，是值得考虑的选择。
顺便在线做个小调查：如果你是商家，正在选择互联网的第三方在线渠道，你更愿意尝试当当的联营模式，还是卓越亚马逊、V+等B2C平台模式？为什么？
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		<title>B2C之达尔文进化论</title>
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		<pubDate>Sun, 29 Aug 2010 16:57:18 +0000</pubDate>
		<dc:creator>刘 爽</dc:creator>
				<category><![CDATA[供应链]]></category>
		<category><![CDATA[消费品行业]]></category>
		<category><![CDATA[电子商务]]></category>
		<category><![CDATA[零售业]]></category>

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		<description><![CDATA[注：本次月经贴流量汹涌苏菲挡不住，超过两万字（标点符号也算字），且有图有真相，可赶上一篇短篇小说了，甚称万言书。不能忍受过长文章的同学（包括看什么文章十分钟就无精打采昏昏欲睡和看文章中途要喝水抽烟接电话上厕所自己打断自己N次的）和受不了刺激性语言对价值链没有正确认知的怪叔叔们请看完此段文字后关闭网页打开操蛋网继续热爱生活，操蛋网址不广告，请自行谷歌之（百度由于爱和谐故不爱操蛋网，对操蛋网不友好）。

前阵子LIGHTINTHEBOX的创始人郭去疾先生在新浪微博上发表了《电子商务九惑》，我和好乐买的创始人李树斌同学针对郭九条进行了探讨，还被新浪科技发文《中国电商三大高手同台PK》，这高手帽子扣在在下头上真是好生惭愧，其实对于B2C我比李树斌差的不是一星半点。在下以为郭先生与我等对B2C的理解不同在于模式不同，此乃根本原因，毕竟依靠信息不对称贸易逆差绕开贸易壁垒销售中国“特色”商品获取“暴利”的LIGHTINTHEXBOX的郭先生自然难以理解我等这从事扛大包搬箱子撅着P股捡钢蹦的辛苦生意。抛开郭先生和他的九个疑惑不表，成文一篇谈谈我对B2C的理解和思考。（本文中B2C特指渠道零售型B2C而非品牌B2C，品牌B2C就应该想方设法提高品牌附加值和利润率，每年不往家开回N辆宝马7系都不好意思跟人打招呼；而渠道零售型B2C涵盖所有大众消费类流通实物品类，包括奢侈品：真正的纨绔贵族，石油王子，独裁军阀和暴发户等缺心眼穷讲究要烧包买正价的主儿们都去实体店感受那奢华氛围和高人一等的服务去了，欧美奢侈品那几家最大最红最火的奢侈品B2C RUELALA；GILT；VENTEPRIVE；BUYVIP；YOOX等都是强调自己价格低折扣大，很多大牌明星们也是这几家的忠实活跃会员）。

B2C的终极优势/价值KEYWORDS：成本，效率，低价，速度，规模，净利，资金

国内对B2C的看法一直有一个误区，认为B2C只靠烧钱亏钱价格战，利润太低难以盈利，甚至很多B2C从业者自己都这么觉得。其实这是由于国内零售市场还处于初中级的寻租和一招鲜阶段尚未完全过渡到高级的全面市场竞争阶段及对国外零售业和B2C特性的情况不了解导致B2C处于“别人笑我太疯癫，我笑别人看不穿”的尴尬局面。观美韩等线上线下零售皆已成熟的国家，零售业的毛利率在20%左右，净利率在3%左右，依靠规模经济取得高净利额。在通路层级简单渠道扁平化的发达国家终端零售这样毛利率和净利率都被认为是合理的，而国内在通路层级复杂渠道臃肿每层都要当过路财神获取利润的情况下终端零售的毛利率和净利率却不低于甚至高于美韩等国，由此可以想象商品出厂通过流通渠道最终进入消费者手中，被加了多少价。在国外零售企业通过强大IT系统；优化供应链；提高管理水平获得比国内零售企业高3倍的客单价的时候（国内外资零售对比国内本土零售，就连港台企业也比国内本土高一倍半），国内零售企业还在用商业地产；加价率；现金流转投资获取高额利润。在如此利润率的情况下国内零售企业还有大量利润微薄甚至亏损，只因为他们成本太高，效率太低！而B2C烧钱是其它国家也经历的阶段，在后面我会谈到，亏钱除了跑马圈地的长期投入外和传统零售业一样，皆因成本高而效率低，随着商业环境成熟；互联网成熟；电子商务产业链各节点和基础设施成熟及B2C自身随着规模增长；效率提升；采购和运营成本下降；管理成熟；IT优势展现将会逐渐扭亏为盈，价格战呢比较可笑，诸如美苏和中关村当年不正是以用价格战格了百货商场的命，现在又反过来对B2C上纲上线，言必“亏损”“价值”“主流”，可真会闭着眼走路，选择性失明。


首先先说成本和效率，苏宁的张董说电子商务没有附加值不符合商业规律，反过来苏宁自己的B2C苏宁易购却想通过资金和价格战发起进攻。若非张董聒噪在下本不愿做此诛心之论，好吧我们就来看看到底是谁没有附加值不符合商业规律（为了不让苏宁孤单的挨批斗，就让苏宁的老对手国美来陪绑，毕竟言美必苏嘛，国美对不起你躺着也中枪）。从美苏的财报和公开数据中我们可以得知，美苏的毛利率在18%左右，费用率在12%左右，净利率在5%左右（苏宁09年净利润近5%，国美09年3.3%，考虑到国美内乱业绩下滑可参照08年国美净利率4.6%，这个净利率就算比美国的WALMART，BESTBUY,SEARS等也高出一大截）。在此我们用京东做对比，京东的费用率却只有美苏的1/2，毛利率不到美苏的1/3，这也是京东在比美苏小10倍以上的情况下价格为什么比美苏低的原因：因为成本低，所以加价率低，当然还有潜在的原因下面讲。然后我们看看美苏的成本为什么那么高，以国美为例，门店店面和水电费用占了总费用的1/2，这已相当于京东的总费用率。在其它成本中物流；营销成本比例差的不太多，我们拿出比较典型的HR成本来看：数字我没有，讲一个没有数字支持的根据大家自己判断，美苏自己的数万名销售人员薪资（底薪+提成）接近或与B2C的采购持平，都是淡季几千旺季近万。而美苏有1/3以上的门店是亏损的，B2C亏损是亏自己亏VC，人家亏损还有高净利，现在消费者知道自己承担的是什么附加值了吧，是销售人员的高薪资和门店亏损及美苏的合理净利润。庞大的销售人员队伍的价值在哪里，消费者需要他们的推荐，转型，砍价，磨赠品么？需要但非必要，增加的时间和选择成本不是交易成本的一部分么？不是降低效率么？在我看来最大的价值更多是帮社会解决就业而已，没关系，这些B2C也能帮助直接或间接解决，销售人员们，放下你们的“顾问式”销售技巧和话术吧，男的去当配送员搬箱子送货，女的去当客服继续语音服务，物流和客服现在可都是社会紧缺工作岗位。然后我们再来看看与消费者关系不大的另一面，美苏的后台利润占了总利润的1/3（这也是为什么刚才说美苏高净利消费者承担的是合理利润，不合理那部分被厂商/供应商承担了），而45天的库存周转天数要求账期至少在两个月以上才能产生正现金流，这些由谁承担？厂商或供应商。而B2C相比美苏们可就太“行善”了：后台利润没有或有也不太多，库存周转天数以京东为例现在是11天，甚至还有再压缩的可能，平均账期不会超过一个月。这说明什么，就算以后随着规模增长管厂商/供应商要一些后台利润，账期不增加，厂商/供应商和京东做生意也会比和美苏做生意舒服多了，连锁反应（零售商少卡厂商/供应商，后者不卡制造商代工厂）后面的制造商代工厂也就舒服多了， 富士康跳楼的员工也少了，社会也和谐了。当然我相信张董等传统零售大佬们必然笑我很傻很天真，但在下也可以BS他们很黑很暴利。效率体现在成本上，刚才说到的库存周转率和密集型低技术含量高HR成本导致人均产出比低下。


下面我们再来看看低价，速度和规模之间的关系。低价只要不是负毛利增长换来高速的规模增长是可以被认可的，传统零售业不也是WALMART这样的品类杀手为王么，而京东只用了不到一半时间实现国美用了15年才达到的百亿规模则是品类杀手快速崛起的最好例证。无论鱼游得多快，在它小的时候求生是一桩难事。当你只是一条小鱼，而周围遍布鲨鱼时，道理同样如此。而当海面波涛汹涌，风雨飘摇并且通常毫无庇护时，那就更是如此。重点是在这些困难时期，大鱼总能立于不败之地，而大鱼最初也只是小鱼，只是进化的远较其它的鱼种要快。这一道理在零售行业同样得到应证，我们可以看到在美国今天发生着什么，不愿改变的传统百货公司TARGET，SEARS和JC.PENNEY的不断疲软下滑，与之对应的是COSTCO调整策略从打折心态中受益的显著成果（是的，至少它成功取代了TARGET的位置）和品类杀手MACY’S不怀好意的出现在老大哥们身后，美国的成熟消费者们已经用钱包投票给真正有价值有前途有未来的品类杀手们。我深切相信今天在美国发生的事明日也会在中国发生，也理应如此。零售本来就应该拼成本拼效率拼规模拼速度拼刺刀见红，扭曲的是那些依靠信息不对称，地产规模垄断，人海战术非要享受高毛利高净利叫嚣附加值却不知道自己即将上断头台的腐朽“贵族”。而互联网将会加速零售的进化，其所具有的信息高度对称化；零转移成本；无空间无区域无时间限制；长尾特性决定了在线零售注定是品类杀手们的狩猎区，而且随着越来越多越来越大的品类杀手进入将这个狩猎区不断扩大。在这里注定只有可以快速茁壮成长的物种才能生存发展繁衍，不够强壮的只能也必须被淘汰，就如同300里的斯巴达人。

注：品类杀手不等于价格杀手，低价是品类杀手的显著特征之一但并不是唯一因素。好价格；多品类；好服务是品类杀手的外在表现，内在表现是更低的运营成本，更高的运营效率，更高效的供应链，更快的增长速度，更高的资金使用率，更丰富的品类，更好的用户体验，更深层次的了解用户（不是用嘴问，而是用数据）。而能否成为品类杀手取决于零售商的整体运营能力和全面竞争能力。

在这里我又要祭出屡试不爽的AMAZON大神，这是一个15年来不断与线下零售巨头和线上竞争对手竞争并屡屡取得胜利的完美品类杀手，在纳斯达克网络股泡沫破灭的互联网寒冬宁愿裁员也要加大物流和技术投入，与不可一世的APPLE和SONY博弈十年终于拿到它们在互联网上的唯一第三方授权，现在可以在各领域与最强大的对手诸如GOOGLE和APPLE抗衡，互联网市值第二高的最古老又最有活力不断自我进化的完美品类杀手。AMZN的第一信条永远是“天天低价”， 同时它每年都上美国零售业最佳服务企业TOP 10榜单。请记住，卖书起家的AMZN的百货销售额&#62;WALMART.COM + SEARS.COM &#62; COSTCO.COM + J.C.PENNEY.COM + MACY&#8217;S.COM + TARGET.COM，而3C销售额&#62; BESTBUY.COM + NEWEGG.COM + CIRCUITCITY.COM。AMZN在经历了8年亏损后，从2003年开始盈利，盈利后每年依然保持着30%的增长速度，预计10年内AMZN的年销售额将达到1000亿美元，跻身美国零售业TOP 5。


从上图我们可以看到，低毛利不=低净利，WALMART是传统零售企业成本控制相当好的，费用率是19%。而AMZN是18%（包括技术投入），且AMZN的销售额只有WALMART的5% ，在毛利率更低的情况下成本却控制的更好，净利率也更高。而销售额接近BESTBUY一半的AMZN员工数却仅是BESTBUY的1/6左右，人均产出比是BESTBUY的近3.5倍，人均净利润值则是BESTBUY的5.7倍以上，增长速度远高于BESTBUY，再次说明了更高的效率和更低的成本让AMZN高速增长的同时仍能天天低价保持价格优势和相对最高的净利率。且如果看AMZN 这几年的财报，我们会发现它在销售额高速增长的同时的净利率是呈稳定上升的，除了2006年净利率较低（那年的技术与内容和管理成本增加了一个点也就是一亿多美元，想想看，那年发生了什么，AMZN诸多新模式新产品诞生或爆发在那年之后！）；同时库存周转天数的优势也使AMZN的资金使用效率达到了最高，用最小的资金流支撑起如此大的销售额，这显然连WALMART等传统零售品类杀手巨头也做不到。 

从投资回报率的角度，AMZN 15年销售额共计1022亿刀，亏损30亿刀，净利润32亿刀，平均每年1300万美元，在盈利层面从这个数字看并不算是好成绩，但是在业务发展层面看AMZN的销售额；增速；净利率和市场地位可以说是所向披靡谁与争锋；而且从资本层面AMZN的股价和市盈率之高早已让投资者赚的盆满钵溢喜笑颜开。


国内的这几家TOP B2C要想盈利一点都不难，砍一砍市场费用，提高点运费减少物流亏损，减少点长期投入马上赤字变黑字，可是那么做就等于输了未来，无异于自毁长城，毕竟大家谁也不想成为下一个NEWEGG，还处于用规模去设置门槛的阶段。难就难在保持高速增长的情况下持续盈利，在美国AMZN用了8年，中国由于大环境落后用的时间会长些，不过99年到04年这几家在14年左右也都会实现持续盈利（比如京东有望在三年内经过边际成本线递减再递增的倒微笑曲线后随着精细化规范化管理再降低1个点的费用率，在不涨价的前提下前后台利润率随着规模增长采购成本下降品类扩充再增加2个点，再有1个多点诸如新模式之类的其它收入，完全可以活的不错）。而以后随着产业环境的加速成熟，时间很快会缩短到五年左右，毕竟我们对五年后要发生的事估计的太保守。

注：美国NEWEGG的库存周转天数只有BESTBUY的1/2，每年21%的复合增长率，只是在09年由于外因（没有抓住金融危机导致的市场空白；被AMZN打）和内因（销售非成品CPU事件；上任CEO的保守策略）交迫没落下来，增长率掉到个位数。特别提下NEWEGG的上任CEO是来自报业的财务经理人，上任后砍掉了很多投入（职业经理人往往为了任期间的报表漂亮而忽视企业的长期发展，再加上严谨但保守的财务背景），最终NEWEGG全面落后IPO不成功被FIRE掉（当然把所有的问题都推到一个人身上也未免不公平，毕竟国运从不系于一相一将之身，对垂直领域暂时领先地位的安于现状，企业主自身对现金回报的渴望，未真正在意重视到商业生态环境潜移默化的变化，职业经理人投企业主所好的心理等。比如有NEWEGG的元老称公司终于做出了正确的决策，那么是否也可以说之前作出的业务决策都是错误的呢，用一个正确的人事决策去亡羊补牢一系列的错误业务决策是否就是万金油呢？），毕竟《别为大公司拼命》里说：一个表现糟糕的CEO，是不能推托说自己已经尽了全力。如果公司的表现不好，就是他的表现不好。

关于B2C烧钱亏钱和低价，我打个比喻：当用镰刀割麦子的农民嘲笑借高利贷买收割机的农民时，却不知道虽然大部分买收割机的农民最终还不起高利贷被收租的抢走所有财产，但还有一些最终还清了高利贷用质优价廉的麦子通过市场竞争把拿镰刀的农民的地和财产全抢过来。当然现在有很多借到高利贷买收割机的农民实际不会开收割机，或者开的不好产能小还不起高利贷，最终这些农民被抢走所有财产时的表情会很搞笑。


中国传统企业B2C颗粒无收的原因：纯B2C野蛮生长，传统企业B2C拔苗助长

中国传统企业对B2C往往好高骛远不切实际，对五年内要发生的事估计的太乐观，诸如美苏之流比着放卫星，苏宁.COM去年喊话要两年后销售额达到50亿，国美.COM今年就呼应五年后销售额要到150亿。这些日子一直在看《大秦帝国》：秦国变法彻底，所谓不破不立，内破贵族利益，外破战场陈规，虎狼撼动天下，天下谓之暴秦，秦人谓之强秦。苏秦张仪师承纵横天下大才各为其主，虽六国多次合纵，秦却次次以连横对之破六国合纵。故各国虽争相学秦强国变法却不彻底只得皮毛，王虽识人有眼却用人无胆，面对士族反对势力媾和妥协，不敢触及贵族核心利益，非全国上下齐心变法，变法派获罪非弃用既惨死，终未及秦在大争之世中被秦灭国，秦大出天下一统华夏。现在国内的B2C和两千年前的战国时期殊途同归：传统企业联手封杀纯B2C却不知中国之大总能找到货，发现封杀不了于是自己做B2C，但都用传统方式做互联网导致没有起色纷纷失败，要想追上纯B2C只能用互联网方式做传统商务，但就算各企业老总有心如此推动却受内部势力压力反对未果，非企业上下齐心变革不能成也，电商负责人轻则不受重视重则黯然离去，传统企业只能看着骂着纯B2C，最终被纯B2C革了命。这并不是危言耸听，美国这些年尤其是金融危机中有N多的传统中小零售企业死掉，包括百年老店，包括几百家店的中小零售连锁，死于WALMART，MACY’S，AMZN们这些线下线上的品类杀手。这是市场经济，不要老谈什么保护区隔，什么避免冲突，所谓大仁不仁，商业态就是竞争态，大鱼不吃掉小鱼（WALMART，BESTBUY），快鱼不吃掉慢鱼（AMZN），商业还怎么进步？不做拥抱商业模式变革的革命者就要被革命。美国的传统零售巨头们不会以自己的大轻视B2C的小，反而充满了危机感，对AMZN们的野蛮生长忧心忡忡并参与其中积极应对，电子商务在企业体系的角色愈发重要，在束缚和重视的纠缠中与时间赛跑，尽可能和AMZN们共同争鸣。美国现在的在线零售趋势是：1.纯B2C增长幅度大于传统企业的B2C；2.越大的企业增长越快，TOP100增长9.1%，最小的100家增长2%；3.在美国最大的50家拥有B2C的传统零售企业中，26家实体店销售额下降但B2C保持增长，另有11家B2C上增长速度超过实体店。总结就是纯的比不纯的发展快，大的比小的发展快，线上比线下发展快。


而中国传统企业的B2C负担的包袱太重，重到根本无法发挥优势，重到内部的制约阻力远大于外部的竞争压力，不能有效结合电子速度和商务力量，不能协同发挥鼠标神经和水泥肌肉，一心旱地拔葱。对于传统企业的B2C来说，攘外必先安内，如果内部的强大线下势力实在无法协调，不如练习传统企业版B2C葵花宝典“预练神功，必先自宫”，尊法后王而弃法先王。既然身体里的DNA已经无法改变，至少放下与既有业务整合导致虽然统一却效率低下的臃肿包袱轻装上阵，独立才能自主，自成一格再来玩这场E时代的新游戏可以发挥出更好的水平，加以时日必可大放异彩，既有不避之险，不如放手一搏，大舍大得，大赌大赢。且B2C的探索可以给到传统部分的一些启示，比如很多传统零售企业一直想的是把B2C作为一个门店来管理，而反向思维：大部分传统零售企业是商业地产的流水倒扣模式，并不掌握库存，没有条码管理，没有单品管理，没有销售预测/补货建议，基本没有选品，更谈不上什么供应链。而现在的趋势是传统零售企业试图尝试回归经销差价的零售本质，那么B2C的管理架构和系统设置则可以帮到传统完成这部分的布局，一个门店不也就等同于B2C的一个分仓么，商品；条码；库存；预测；补货；调拨；盘点不是可以复制到传统门店么，呵呵。


战国七雄可与秦天下争雄者非魏非楚唯有赵国，赵国崛起自赵武灵王弃中原成见习胡服骑射，连灭中山林胡楼烦，开疆扩土何止千里，内抗强秦外御北胡，攻防间40年不败。近代梁启超评价：“七雄中实行军国主义者，惟秦与赵。商鞅者，秦之俾斯麦；而武灵王者，赵之大彼得也。”品类杀手最懂品类杀手，学习WALMART好榜样，WALMART.COM 2009年比2008年增长了100%（美国B2C行业增长率2%），由TOP13跃升至 TOP6，只做了五年事：扩品类；价格战；免运费；网站升级；独立成立电子商务公司，独立的采购权和库存。在美国B2C TOP40里，除了卖办公用品的怪胎们，传统零售企业的.COM们只有WALMART.COM，BESTBUY.COM和MACY’S.COM增长超过了10%，而BESTBUY.COM增长20%还是因为CIRCUITCITY倒闭趁机吃掉了CIRCUITCITY.COM 的一部分市场。再思考一个问题：中国品牌商似乎比美国更积极热衷电子商务，纷纷进驻平台/建立官方B2C，传统零售商如何对应？想想看在线下这几年品牌商是怎么逐步扁平化渠道转型直营的吧。目前看重电子商务的传统企业，往往都是主营业务下滑或转型的昨日黄花，指望B2C撑起新格局，无奈现实残酷，这种企业既无能力大军压境高举高打，亦无耐力连续用兵十年累战，更无关键节点的爆发力，甚至节骨眼上一运气发力口吐鲜血白眼一翻差点背过气去，功亏一篑有始无终（美国不少这种例子，中型或垂直行业的领先企业的B2C做的小有规模甚至领先一时，一场金融危机将企业线上线下连根拔起，或者线下一蹶不振连累线上处于下风，CIRCUITCITY；TIGERDIRECT；BEACHCAMERA；B&#38;H都属此类），而真正能把B2C做强做大的传统企业都是业务和资金资源基础强大欲鲸吞天下的巨头霸主（注意，并不是所有传统巨头都能好做大B2C，而只是准入门槛而已）。就好比你们家坟头长草冒烟出了个绝世神童，你也不能指望他七岁跃龙门十岁赚钱养家吧，更不能因为他一时无用就不爱他指责他，更要培养他吧。战国名士苏秦出身商贾富户，出山后十年无功一身落魄，父兄只有默默支持从无半句指责，直到苏秦官拜六国丞相总领合纵开六国抗秦之始，洛阳周天子封侯赐地获国人最高荣耀，两个弟弟跟着鸡犬升天，沾光到资质平庸也能入一国为相。没有十年默默无闻的支持鼓励，就算苏秦不窘迫到为生计奔破而放弃理念梦想，也会因愧对家人而动摇止步，如何建立不世之功，又如何名垂青史历史留名，更如何有苏氏三子皆相。


心态，心态最重要。跟着玩玩票结果就是被玩，只想有限介入也只能得到有限结果，要想在这大者恒大汰弱留强高度马太的互联网新渠道获得一大片新领地，就得靠刺刀见红拼出来！肯定有不少朋友看了要说我妖言惑众危言耸听，那是因为我讲的是奋起图强的乱世大争法则，而非偏安一隅的保全自身之道。诸子百家，天下论战，争相鸣放，在孔孟儒道家眼里看来是礼乐崩塌的大乱之世在法兵墨纵横家看来却是不破不立的黄金时代。在我对进化论和生态链的理解里：天下无虎狼，豺狗多猖狂。不是英雄造时势，而是时势出英雄，无论是科学的达尔文进化论还是哲学的历史的车轮，都是势不可挡的大道趋势，滚滚洪流。在破立之间的大道上，当行思求变，而非挡车。我年轻时曾有个原创的“绵羊山羊”理论，虽然不是用来说这个事的，不过拿来套用一下也成立：绵羊生活在水草丰富的肥沃草原上，天天吃到饱，没事还得个厌食症啥的，所以生性温顺没啥进攻性；而山羊生活在环境恶劣的蛮荒山地上，天天啃树皮，吃回干巴巴的罐头草就算过节加餐了，自然忍耐力和进攻性都比较强，趋利避害原理让山羊会不断向草原迁移，而结合雕爷教我的英国“公地杯具”理论，一块草原再肥沃也养不了越来越多的羊，供需平衡遭到破坏，随着生存环境的恶化不是通通完蛋就是你死我活，而绵羊由于先天生于安逸的劣势最终必然被山羊同化或消亡掉。绵羊错呼？山羊错呼？错不在羊，适者生存而已。放在整个商业历史的长河中看，B2C也只是一种有其局限性和阶段性的商业模式，未来也会被更符合新趋势的新模式所替代，商业只有不断革命颠覆往替才是时代的进步性的证明。


B2C之练武功：重如千斤坠，轻如梯云纵，外练金钟罩，内练易筋经

 秦虽取天下却未能安守天下，短短两世王朝告终。究其原因，我认为是重耕战而轻文治，重峻法而轻王道。耕战峻法乃秦崛起之本，而非治国安邦之道，故秦失其鹿天下共逐之。楚亦随秦，只是用更升级的方式来推翻上一个方式，终汉得天下，重文治行王道，内促经济兴文明，外铸长城驱匈奴，开创盛世江山怀柔天下，前后两汉420余年，算得上是长命王朝。马背诸侯自秦献公来六世秦王代代英主打下天下却不能坐稳天下纵有强秦之名，布衣亭长得道多助先入关中楚汉争雄划地为界垓下决战鼎定天下故有盛汉之实，悠悠秦汉，一声叹息。

割麦子也是这道理，前边在不停收割，后面有个破洞在不停的漏，最后麦子割完了一看所剩无几，漏了一路早被农妇野兽捡走，甚至人家专门就跟在收割机后面一直捡漏。B2C亦是同理，不能永远寄希望于互联网人口红利，无论是中国还是互联网人口红利早晚要消失，防微杜渐，精耕细作才是正途。上文所讲多是霸道，攻城略地无往不利，下面讲讲王道，铁桶江山稳如磐石。B2C是个将极致的重和极致的轻融为一体的混合体，从重到轻很难很难，从轻到重基本没戏（还记得可怜的番茄树么），一上来就轻重兼修那叫AMZN。什么时候该练什么功有讲究，否则极容易走火入魔，不是让人打残了就是自己练废了。每个阶段有不同的侧重点，一层一层的打牢，才能形成良性循环。


1. 市场推广：
在这个阶段你就像个刚到上海滩闯荡的年轻人，目标只有一个：在这十里洋场先扬名立万，先出头才后才能接生意。在B2C初期除非有很好的商品资源，通常价格都是没有优势的（就算是传统企业也受内部制约），这时候只能下毛利换低价，算是各种成本必大亏无疑，但亏钱得亏在明处，得亏出个动静来。这就要靠市场推广抓新客快速起量，有了基础量才能让爱答不理的供应商那张像P股一样的臭脸缓和点。怎么推广视品类和资金情况而定，但有两点要注意：1.千万别搞什么一元换购免费领取之类的口碑营销，吸引来的只是纯粹来捡便宜的垃圾客户，热闹一过能记住你的没几个；2.既然是一终端零售商，这时候别做任何品推式广告，一水的货架式广告，简单粗暴，价格导向，就挑未来想主做的商品和消费者有认知但不会突然的商品放，前者甚至可以不要毛利，反正量起来了让采购管主供应商邀功要赏去；后者就是为了砸价用，可以负毛利，反正也卖不了多少亏不了多少，就为留下便宜的印象。B2C的广告就像女人的脸，巴掌块大点地要耗费重金堆砌，为啥有的脸让人记忆深刻，有的脸让人毫无印象，有的脸却让人避之不及。在上面哪些是必要因素，哪些是重点因素，商品？价格？品牌？促销内容？怎么让一张先天漂亮的脸更加惊艳，怎么让一张平淡无奇的脸经过精妙化妆脱颖而出，最终目的就是为了吸引男人（客户）为这张脸一掷千金而不是把人吓跑，还要考虑在人人化妆的时候，如何用技巧在最低成本下获得最大效果，而非只靠买最贵的化妆品。
注：现在早已不是酒香巷子深的时代，是对有限“入口”的激烈争夺。如果不能快速大量持续的抓取优质有效新客进来，就像个摆满商品的商店门口却没有路的下场，所以使用互联网工具高效狩猎用户的能力及之后通过CRM工具深耕细作养殖用户的能力在初期就是不可获取的核心能力，请参照吸星大法及科学上吸到别人的真气后如何在体内储备循环同化为己所用。

2. 供应链：
严格意义上讲这个阶段还不能称为供应链，应该叫进销存。也热完身了，各种流程规则经受住考验的没经受住考验的也试出来了跑通跑顺了，开始折腾货吧。去年咱们可以自我催眠学雷锋不讲究毛利，今年也有点量了，采购们也该动起来了，寻摸供应商去，扩品类，谈价格账期，参照基础数据备点货吧。定期做库存ABC分析。这时候要有个货源靠谱的采购牛人还真得三顾茅庐掏心掏肺地请来，白天干活晚上喝酒，对人家那点灰色收入睁只眼闭只眼，心里恨的咬牙切齿还得脸上装和气，等着秋后算账。
注：对于流通通路终端B2C来说就是拼货，拼整体的货，谁有更好更多更便宜的货，谁的定价策略更合理。举个例子：08年上线的A网站 08年上线，销售额是09年上线的B网站的一倍以上，但是B网站在价格低于A网站的情况下毛利率却远高于A网站，因为B的特殊货源渠道不是A能比的，但B也有自己的问题，就这几十个牌子有优势，扩新牌子新品类照样没优势，未来鹿死谁手现在还不得而知，也许有货源更猛的C出现。所以一招鲜是无法长期依靠的，需要长期构建全面的商品竞争能力。

3. 物流：
又爆仓了，随着品类扩张高值区/恒温区/无尘区都得上了，盗损现象越来越严重该请保安了，时不时还出个小事故，出库口设计的不合理订单出库成了瓶颈，订单出库流程该优化了，条码啊条码，批次管理怎么做，纸箱子得多做几个尺码了，打印机得换高速的了，该在上海广州设立分仓了，多大一笔投入，每月盘点都对不上，WMS也不准了……配送事也不少，网站前台免运费，后台运费每月都超标，3PL经理你给我把快递公司的接口人都叫来重新谈，叫他们说话能做主的来。COD回款速度最晚得T+1，你不能拖我的现金流，要是能买货就更好了，还得给我压保证金，途中丢的坏的得原价赔，运单号得对接系统，积压件三天内必须清完，客户资料怎么泄露了，是3PL泄露的还是出了家贼？
注：日订单过千后，相应对物流的流程；系统；硬件；制度；人员的要求会不断高起来，且随着订单几何量级的上升，物流需求也是呈几何级的。物流是根据业务的高速发展扩张而在不断变化，这个阶段商品品类；客户结构和需求；区域变化剧烈，仓储和配送也要不断调整适应。准备好吧，从这个阶段物流开始大小问题不断暴露出来，要做好物流规划和长期投入的准备，边际成本开始上涨。

4. 系统和服务：
好消息：前面十八横练都练的差不多了，可以上街表演玩铁枪戳喉咙胸口碎大石了，该练轻功内功了。坏消息：之前基础要没打好就废了，打好了也要脱层皮，系统该改造升级重构了，自己的IT部门做不了啥都得花钱买，除了CRM没啥能INHOUSE的：数据库买ORACLE的，CDN得上AKAMAI的吧，BI得上TERADATA的吧，站内搜索得用ENDECA吧，网站数据分析不能用GA了得换OMNITURE吧，财务软件不能继续用用友金蝶了好歹买个SAP吧，一折腾没啥钱了，关联推荐买不起贵的只能用便宜点的中国台湾的BRIDGEWELL了，WMS用富基还是富勤的解决方案呢？都按LESSONS卖，都收升级和服务费，都得软硬件配合着来，都号称自己是最佳实践却拿不出一个国内成功案例，拿出来的不是制造业的就是传统连锁门店的！先不说花多少钱，问题是这些东西整合到ERP上能不能打通还不一定，打通了数准不准，员工会不会用更是个大问号。这边整着系统，那边还得提升服务，呼叫中心上六西格玛，给AVAYA升级扩容加功能，客服延长工作时间，实行两班导，一次性呼入率只能升不能掉，控制通话时长还不能让客户不爽，工单系统得加上完成时间节点限制和内部满意度评价，外呼组得加人了，对了售后也要加人，还得把RMA模块流程功能完善一下，供应商不接收的返修退换让采购限时处理，处理不了就扣奖金！明白为啥说要脱层皮了吧，这些不做行吗，不在IT上整合投入边际成本永远也降不下来，这个阶段自己不折腾自己下个阶段别人也得折腾你，不强化服务MKT和PM从麦场辛苦抢割来的麦子全得漏走。谁也不想看到客户流失率升高，谁也不想看到员工疲于奔命，谁也不想看到钉子客户在易购上发帖骂街，谁也不想看到PR的同事面对媒体的善意恶意质询还要陪笑解释。台上三分钟台下十年功，底子不打好了不用人家动手自己就先给自己废了。
注：日订单过万后，原有的系统对业务发展的支撑已经开始不堪负荷，再怎么打需求功能补丁也是事倍功半，海量订单一定有海量问题，问题不但多且深。而随着会员数/订单量足够多，流量./数据量变得足够大及之前的历史数据积累，已经可以通过一些数据上的动作真正商务电子化了，开始降低一些隐性和不可量化的成本，这里面其实是两个能力：IT系统的能力，IT系统和业务紧密结合的能力，而业务的每个阶段系统的需求都会不一样。同时客户服务承担的压力也会越来越大，为了在这种情况下应对压力快速反应不至于积压崩溃，必须构建可实时控制监控将内耗减少到最小的标准化最优流程闭环工作流，这个时候也是投入和边际成本上升接近反微笑曲线顶峰的时候。

5. 变革管理：
好不容易把自己收拾好，外功内功都练的差不多了也到瓶颈了，要想再上一个台阶就要打通任督二脉了。这俩业务和管理穴位一曰可不是什么人都能打通的，大部分人打到一半就受不了废了，要是体质不好还有可能直接呜呼了。网上一年网下十年，走到今天已经四五十岁了，体质已经老化迟钝无力了。管理的“皮肤理论”：管理总是比业务慢那么一点，业务发展反过来推动管理提高。之前的管理模式，业务流程，风险控制，KPI制度，组织结构甚至企业文化无论当时多么有先进性扩展性都已不太合时宜了，为了重新构筑核心竞争力，需要进行企业再造了，该优化的优化，该梳理的梳理，该补完的补完，该画线的画线，该破立的破立。这事难在咨询公司只能给你出方案建议，只能指导辅助你，你得拿着手术刀给自己开刀，面对血淋淋的自己，为了保持头脑清醒还不能打麻药，你还不能急把握节奏一步一步来不能哆嗦，以防术后轻则后遗症重则大出血。所幸手术还算成功，过了观察期咨询公司跑过来拥抱你为你献上鲜花，恭喜你凤凰涅磐浴火重生了，恭喜你有了企业愿景有了发展战略有了可视化的管理工具有了决策支持依据，建立有边界的制度和无边界的沟通了，是不是感觉轻松多了腰不酸了腿不疼了脚也不抽筋了晚上也不起夜了身体倍儿棒吃嘛嘛香了还长出黑发新牙了，有事长联系啊，然后咨询公司拿着你的手术费跑了，还把你写到他们网站上的成功客户案例里（要是你没走出手术室他们照样收钱走人，也会把你写道他们给下一个客户看的典型失败实施案例里，还得说你自己意志不坚定没忍过去）。不管怎么着，好歹鹰的重生了，终于虎狼了，自我进化没被自己淘汰跟上了达尔文的步伐，又可以出去笑傲江湖剩者为王了，誓要和达尔文那只著名的海龟比比谁的寿命长。回顾过去放眼未来，你泪流满面鼻涕都流到嘴里，搬箱子也搬出了门槛，扛大包也扛出了核心竞争力。底下那张图上的红字不是为了醒目刷的油漆，而是血染的风采！
注：这个阶段是企业的最大瓶颈，组织已经官僚臃肿了，增长开始放缓，效率开始降低，成本难以下降，就算销售额继续提高也是以成本大幅提高为代价的，运营能力受到严重考验。只有突破这个阶段后，边际成本才会真正开始大幅下降，企业重新找到核心竞争力。能否突破这个阶段，或多久用多大代价突破，视乎之前的几个阶段是否都做到位，做到什么程度。就像打地基搭架子，地基打的不牢一次地震就会伤筋动骨，架子搭的不对就要先把之前的架子拆了重搭做很多重复工作，要浪费不少的成本和时间。


B2C是个牵一发而动全身的生意，前端的用户体验是后端的运营能力和强大系统的体现（这就是我为什么说WEB端是表现，供应链是核心），复杂且环环相扣，任何一块短板都会成为B2C发展的瓶颈，需深耕细作。随便举个例子：“商品的价格高低，订单的履约能力甚至客服售后的压力和服务满意度都取决于供应商管理水平，采购在选择供应商时依靠的更多是现实条件，供应商大小，声誉，资金等软硬实力，而评定供应商重要程度，合作级别，把不合格的供应商踢出短名单则需要更多部门参与的更多维度的量化指标，建立BSC积分平衡卡，由采购；运营；财务；物流；客服；售后等部门对供应商的综合实力打分，如商品供应种类/价格/账期/支付手段；PO单履约能力/速度/质量；售后率/配合度等，对供应商的各种表现进行历史记录。这样执行下单的买手才能把PO单下给供货能力强售后率低的供应商而非一味的根据价格，库房在进行出入库QC时也有依据对优质供应商进行免检或抽检以减小库房人力压力，同时也能有效减少客服和售后压力，提高客服满意度。”只有将由最敏感的神经末梢向决策中枢流动反应的时间和距离尽量缩到最短，同时决策中枢的决策传输到每个节点的速度和每节点的同步行动和反馈要尽量做到最快，电子商务，唯快不破！


之前我的文章中有提到B2C应该尽量寻找差异化，并非前后自相矛盾，而是B2C没有完全的红海也没有完全的蓝海，在红海里死磕，在蓝海里补血，红海在下蓝海在上，红海的强者更能享受到蓝海的收益，但如为寻蓝海而避战红海就未免本末倒置了。若秦帝国存续徐福寻回仙丹强盛国体也不是没有可能，而郑和七下西洋不辱使命也是建立在明朝国力强大天下太平的基础上，想象一下郑和风尘仆仆的回国，一看改朝换代了，漫山遍野全是辫子女真，郑和当场就囧了，出路不是哭哭啼啼扬帆直奔台湾岛成立流亡明政府图存立志反清复明外通荷兰洋人向清施压就是一脸媚笑向清称臣换个异性王当最后变成四藩之乱。

中国B2C行业已进入巨头逐鹿综合的时代，要想再从头做个大综合B2C的可能性几乎为零。但在各垂直领域还胜负未定，还有机会成为垂直的品类杀手。我想无论是好乐买，乐淘还是名鞋库都不会学美国的败家缺货ZAPPOS；钻石小鸟，珂兰，九钻，戴维尼由于国情所限也学不了美国的祖师爷BLUENILE。目前中国B2C刚经过了市场空白找货卖货的一招鲜阶段，还在跑马圈地的寻租阶段，但是最晚三年以后必然进入全面竞争阶段，虽然会比传统零售晚些，但绝不会晚太多！写这篇文章的前夜，在网上看郭先生的老搭档李开复老师的创新工厂介绍演讲，其中关于电子商务开复老师很乐观，认为根据美国的数据和增长，中国B2C还有250倍的空间，市场能容纳50家以上10亿美元估值的B2C。不管是否过于乐观，有希望总是好的，兄弟爬山各自努力，群雄逐鹿共猎天下。我等选平台要寻秦国学商鞅白起才可大展抱负定宏图，企业主则应赵师武灵王胡服骑射方能富国强兵入大争。现在的零售业态就像史前的寒武纪，万物狰狞而大变即将到来，在沧桑巨变大浪淘沙中物竞天择，一些不适应激烈变化环境的史前巨兽将灭绝踪影，而新生物种品类杀手们将主宰世界。要想在这场变化中生存发展下来，就要构建提升由有效的客户获取能力+全面的商品竞争能力+强大的运营能力+高效紧密结合的IT系统+以客户体验为准绳的客户服务+出色的管理水平组成的全面核心竞争力！ 
 

几句题外话：很多同学说B2C应该向淘宝大卖家学商品描述和个性化服务等，确实B2C还有很多需要完善的细节。但我以为两者还是有显著差别的，除了少部分品牌商和女性商品B2C外，大部分渠道B2C的武功是至阳至刚内外兼修的硬功夫降龙十八掌，而淘宝大卖家的武功则是比较阴柔内外皆凭一股寸劲的软功夫咏春，两种武功独战时不能说谁强谁弱，但千军万马的大战场上，降龙十八掌还是能独挡一面而咏春可能就要死在千军万马之中了。

最近看了不少咨询公司的2B报告和从没卖出过一毛钱一包手纸的“专家”们撰文演讲纸上谈兵，都是些正确无比世人皆知的“废话”。世事一向如此，有肉总有苍蝇，势起必出跳梁，砖家满街叫兽，企业若被此误，早晚祸起萧墙。往往老师专家，务虚伦理者多，经世致用者少；空谈创新者多，推动时势者少；纠缠细节者多，紧扣大要者少。对待此等专家老师，不光要诛其心，还要爆其菊。一听别人叫我专家老师我就蛋疼无法蛋定，千万别黑我，在下既不是写字为生的老师也不是咨询公司的专家，俺是有正经工作滴～～秋风萧瑟天气凉，草木摇落露为霜，咱若干深夜孤灯相伴疾笔奋书写下此万言书，不是文人不欲相轻，不为掌声不求表扬，只为揭去虚假泡沫的景象，还电子商务真实的模样。最后用我的盆友曾是JOYO和8844的元老现在自己搞电商解决方案的不纳税个体户墨林同学的签名结尾：“潮水退去，才知道谁在裸泳。”

PS：

1. 本月关注网站：大淘宝；漂网和银泰汇。大淘宝不是一个网站，而是一种商业生态链（用淘宝的话说叫新商业文明）。以底层的C2C集市为基础，以淘宝商城为核心，合纵3C馆，名鞋馆，服装馆，化妆品馆，家装馆，汽配馆，OUTLETS等，连横快乐淘宝嗨淘，淘宝天下，淘日本，淘宝官方外部网店等，用淘拍档，统一400热线，统一售后，统一物流；数据魔方等贯穿。再聚合各种商业生活设施：已有的淘宝门户（搜狐，新浪，网易），淘宝文学（盛大文学），淘江湖淘心得（51，开心，人人，豆瓣），淘宝联盟淘满意（百度，谷歌联盟），淘女郎（美空），淘花影视（优酷，土豆，酷6），淘网址（HAO123，265），淘工作（智联，51招聘，中华英才），淘宝搜索（百度，GOOGLE）和未来可能的淘姻缘（世纪佳缘，百合），淘音乐（百度MP3，A8，九天，一听，巨鲸），淘游戏（4399）等等。 日本乐天的核心战略“目标在于将互联网服务和会员制模式做聚合”在国内是淘宝和腾讯的终极目标，这两家公司的外部竞争力看起来是最大的互联网用户群，真正的内部竞争力则是能够不断承担试错成本的能力和通过高薪和使命感获取精英人才集群以保证尽量减少试错的能力（真正的精英具有士的精神，追求成就感和荣誉感，并不是只靠高薪就能令其效忠旗下，看看马化腾养士重士的最新讲话吧）。相比刚收购了康盛创想的腾讯，淘宝似乎更“狗日的”，看来互联网反托拉斯法案有必要制定了，而相对淘宝腾讯，百度虽处弱势但也不是没有翻盘机会，一个阿拉丁搜索开放平台既可聚合各类互联网应用模式的TOP伙伴以合纵抗连横打一场防守反击，毕竟百度虽然在搜索“作恶”在其它领域至少目前还没什么野心，合作伙伴不用太担心背后挨刀子被吞并；漂网是思想文采和拍砖NB的闪闪发光去孤儿院做义工的雕爷家的阿芙官网B2C，也是淘宝官方外部网店首批实验小白鼠，恩恩；银泰汇是银泰百货的B2C网站，百货零售业回归到货入仓经销的零售本质的尝试和中高端时尚百货的线上市场空白都是很有看点的，如果用商业地产的模式和思路玩B2C根本没戏，对货源没有控制力也就不可能对价格和终端用户产生很强的控制力，而对价格和用户没有控制力的注定被有控制力的打翻在地用脚踩在脸上碾啊碾啊碾的自取其辱。
2. 本月推荐图书：《街头生意经》；《风投大败局》；《三井帝国在行动》；《22条商规》。第一本是本新世纪的富爸爸穷爸爸；第二本回顾了VC在国内介些年来的失败案例描述；第三本类似货币战争的财团阴谋论，是真是假各人判断；第四本是本老书，作者里斯在我心里和王首仁一样NB，比罗胖子和雕爷NB多了～～
3. 听个朋友说他们公司的小孩跳槽到某零售巨头电子商务部被当成资深专家，笑死我了，时无英雄，使竖子成名；又偶然得知至少从网站看还可以的丝芙兰原来是全面外包的；还得知某家整天出来吹NB的巨型传统企业MKT几个人什么都不干全靠外包，网站是找南方某专门为传统企业提供电子商务软件的公司巨资定制，结果网站长的跟那公司做的另外哥几个几乎一模一样。感觉国内传统企业真是懒的笨的可以，看来国内介帮全包商分包商代运营商很长时间内还面对不到GSI现在的艰难处境。传统企业在找“黑玉断续膏”，找到就能把根接上，而且能高速发展。“黑玉断续膏”对传统企业只是个传说，但他们肯出高价悬赏，于是IBM这老方士成立了电商咨询TEAM为传统企业炼电商丹药。
4. ADIDAS之所以进淘宝，有一部分原因是因为中国区CEO之前的职位是全球电商总监（09年ADIDAS美国在线销售额6.5亿美元）。淘宝试水，B2C跟进是必然的，尤其是看到李宁电商3年左右做到李宁总盘子的1%多，林砺同学是我见过的传统企业电商负责人中极少数的神采飞扬不灰头土脸的，恩恩。对于品牌入网，我的狗血同事粪发图强的荷兰成教毕业的海龟魔方千万同学自有一番精密见解：品牌如女人，有的一辈子老姑婆，让它入网跟强奸它似的宁死不从宁为玉碎；有的扭扭捏捏，第一次很艰难后面就顺畅多了；有的则很主动，来吧来吧官人我要，啥网都入啥人都卖；有的不是太小就是太老，想要入网网都不要&#8230;&#8230;
5. 看了AMZN的BUYER PROFILE，有500多个用户维度，太NB了，国内就算TOP的B2C和C2C又才有几个。这就是AMZN，一个2010年452个目标中352个和用户体验直接相关的公司！
6. 8月在下生日，收到的礼物实在不多，倒是一大堆认识不认识熟悉不熟悉的同学们在开心和QQ上给我送祝福，唉，我是多么希望中国B2C能有WISHLIST功能啊！对了倒有某家老不死的老牌B2C给在下发了祝福短信，却没生日优惠券，去年我就拿EBAG生日折扣举例拐弯抹角说过你家，今年还没长进是吧。
7. 大秦帝国十一本总算看完了，原来在下是法家+纵横家，结局是商鞅是苏秦还是张仪？道哥是兵家，未来是庞统是孙膑还是白起（主要取决于你ZOOM OUT和ZOOM IN能力的平衡培养）？大鲸鱼是墨家，一脸墨家巨子的兼爱非攻样，所以他爱我不爱道哥，因为道哥攻击性很强而我最多是牙尖嘴利，恩恩。有感：商鞅张仪是坚持原则锥子钉子式的老派士风职业经理人，范睢是无为而治的官僚职业经理人，蔡泽是爱慕虚荣又难当大才的不合格职业经理人，吕不韦是越级越权的元老职业经理人，李斯是善于权术政治又上进的现代职业经理人。以上几位除了张仪范睢功成身退得以善终外皆权倾一时终死于非命，皆因不知国处危难时虽倚重临危受命的不世出的重臣名将，但国运从不系于一臣一将之身，飞鸟尽良弓藏的道理，简而言之就是不能随着时势变化调整自己的位置，或因理想抱负鞠躬尽瘁，或因看不破放不下权利二字。
8. 去乐酷天招商会混礼品时认识了位演讲嘉宾小哥，中午和李黎姐姐一起和小哥吃饭，听他讲述自己白手创建网络女装品牌的故事。在下只能说：天下风云起，少年英雄多，看着小帅哥，羡慕嫉妒恨。照片就不贴了，为各位爱消费爱臭美爱虚荣爱帅哥爱花痴的大妞儿大妈们奉上小哥的品牌：APPELE.STYLES。
9. 黑一把创新工厂：创新工厂=草根团队+未知项目+培训班+揽客中介=? 企业孵化器=集体农场，谁见过好作物是集体农场产出来的？谁见过好企业是量产孵化出来的？在现在这个时代，只要有能力有团队有想法真想做，找到天使或VC并不太难。而要依靠李导师指导并推荐才能获得VC青睐的项目和团队不就是个企业背后是谁比企业是谁还重要的拼爹游戏么？ANY WAY，毕竟李导师给众多有志青年提供了实现梦想的机会，期待贴着“创新工厂造”狗皮膏药的网站浮出水面。
10.某著名母婴B2C的促销短信：“豆浆机XXX元（某著名3C B2C [...]]]></description>
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		<title>B2C的物流竞争（一）</title>
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		<pubDate>Tue, 24 Aug 2010 09:56:41 +0000</pubDate>
		<dc:creator>李 黎</dc:creator>
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		<description><![CDATA[物流的确是B2C的核心竞争力，它关系着供应链速度、客户体验，但是真的需要自建么？
 
如果淘宝和亚马逊进行战略合作，结果将怎样？
暂且不说二者联袂将通吃全球电子商务市场绝对份额的前景，仅仅从它们的互补性上来看，就已经具有足够的想象空间：
一家是全球最具人气的电子商务网站——淘宝每天的独立访问量已经超过4000万，每天的500多万订单里，大约400万件是实物交易（其余100万左右的虚拟物品交易），这些订单每天都通过淘宝的几百万卖家发送到全国各地。淘宝今年的目标是独立访问量要提升到8000万，这意味着，订单量将会随之高速增长；
一家是全球电子商务龙头——亚马逊拥有全球电子商务公司最负盛名的仓储物流体系，其美国总部每日订单的处理量可高达560万件，在中国，卓越亚马逊目前拥有10万平米的仓储物流面积，从美国总部移植过来的IT系统正在令每一个物流运营中心高效有序地运转。
如果淘宝和亚马逊携手合作，它们正好可以发挥各自的优势，淘宝将仓储物流外包给更为专业的卓越亚马逊，卓越亚马逊由此在中国市场上高起点地开拓新业务。甚至淘宝在海外拓展时也可以借力亚马逊。
然而，这仅仅是旁观者美好的一厢情愿。目前的现实是，已经在B2C上布局的淘宝要自己做物流，继6月推出了大物流计划后，7月宣布与星辰急便、五洲在线、深圳华强物流三家物流公司签约，这三家快递公司将分别为成都、上海、深圳三地的淘宝商盟会员提供7折的快递服务。从以前马云态度坚决地表示“不做物流”，到现在认为物流对于电子商务来说很重要，淘宝终于要下决心补上物流这块短板。
卓越亚马逊仍然在加大仓储物流上的投资。目前卓越亚马逊在北京、苏州、广州、成都、沈阳等地建立了7大运营中心，今年底还将建成3个，这10个运营中心将覆盖中国所有地区，目前卓越亚马逊面向全国近900个城市，1300个地区提供免费送货上门服务，还在40个城市开通了加急服务。2011年，卓越亚马逊的目标是覆盖1100个城市。
在物流上加大投资的，还有全国最大的B2C平台京东商城。目前京东商城在上海嘉定工业区在建的20万平米的“亚洲一号”，将成为全国最大的单体仓储中心，建成后日订单处理量将在10万以上。今年初融资1.5亿美金后，京东商城总裁刘强东宣布要将融资的一半投入到仓储物流的建设中。
现在B2C自建仓储物流已经成为大热，历数国内知名的B2C企业，比如当当、红孩子、凡客、麦考林等，每一家都建有自己的仓储物流。的确，现阶段物流的确是B2C的核心竞争力，它决定着供应链速度、客户体验等电子商务的关键要素。一个不可忽略的问题是，这些B2C们大多是3年前开始投资物流的，它们投资巨大，且经历了漫长的培育期。
可是对于淘宝以及更多的电子商务企业来说，是否有必要自建物流？还是寻求与第三方物流合作？
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		<title>B2C的物流竞争（二）</title>
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		<pubDate>Tue, 24 Aug 2010 09:47:20 +0000</pubDate>
		<dc:creator>李 黎</dc:creator>
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未来的竞争格局
如果淘宝要自建物流，那么今后中国市场上，会产生直接竞争的电子商务企业将是淘宝、卓越亚马逊和京东商城。不过，关于淘宝涉足物流，目前正在讨论未来可行的几个方向，并没有确认是否自建，而这个关键点将决定今后几家的竞争格局。
关于B2C的物流建设，实际上是分为两个部分，一个是仓储物流，一个是货品出库后的快递业务。目前B2C们自建的物流，大部分是投资仓储物流，卓越亚马逊和京东商城不仅自建了仓储物流，还有部分快递业务也是自建。淘宝此次的物流计划，要面临的最大挑战则是对仓储物流部分。
在以往，由于缺失了物流环节，淘宝每天400多万个订单包裹都是由不同的卖家发出，从包裹包装到服务质量都没有统一的标准，淘宝作为交易平台，无法保证每一个卖家的用户体验，而目前淘宝的很多投诉都是针对物流服务的。
这成为淘宝的切肤之痛。2008年淘宝商城建成后，品牌商更加注重用户体验和服务质量，在不断磨合的过程中，以及在淘宝垂直化梳理B2C的过程中，物流成为淘宝最难攻克的难关。
新推出的淘宝大物流计划，便是要解决物流短板对淘宝发展带来的阻力，其中包含了API接口全面开放的物流宝平台、物流合作伙伴体系以及物流服务标准体系等三大块内容，分别是基于物流信息、交易消息和商家ERP系统全面打通的淘宝物流宝平台，以及淘宝物流合作伙伴体系和物流服务标准体系。
对于业界关注的淘宝物流宝平台，是由淘宝网联合国内外仓储、快递、软件等物流企业组成服务联盟，提供一站式电子商务物流配送外包服务，解决商家货物配备（集货、加工、分货、拣选、配货、包装）和递送难题的物流信息平台。通过物流宝，淘宝希望实现订单交易信息、物流信息和商家自身ERP系统的全面信息打通。
淘宝物流宝从去年下半年筹备到现在，已在上海、北京、广州、成都、深圳、东莞、南通等几个城市建立大型仓储和配送中心，全国范围内共有11个大仓已经打开，其中上海百世仓储中心已吸引了100家网店大户入驻。今后，淘宝将在更多城市建立仓储物流基地。
在物流宝计划里，全国各地的商家通过“干线运输”将货物运送到各地的配送中心，合作物流商接到订单，直接选择由配送中心发货。之后由仓储中心进行理、拣、配、包装，编码有序的货物随后直接进入中转中心，并由快递公司上门集中取货。商家跟踪订单状态，按月向配送中心支付理货费、包材费、快递费等。
实际上，这仅仅是非常理性化的状态。物流宝是去年底试行的“淘宝e物流”的升级。
在e物流里，淘宝将众多商家的货源集中到淘宝的大仓进行集中管理，并由卖家自主选择物流公司。当产品销售的订单确认后，改订单会自动流转至淘宝的配送中心，由配送中心按订单配货包装。货物包装好后，由快递公司集中取货派发。在这个过程中，配送中心可以提供并更新发货的状态。最后，淘宝配送中心会将库存状态反馈给卖家。
和其他B2C企业不同的是，淘宝有400多万个卖家，这些货的所有权是在卖家手中，淘宝仅仅是个中转站，而非自己控制商品的进销存。不同的卖家对仓储物流的需求不同，这就意味着，对于卖家的管理、进货出货的规则以及各种类商品的存储和管理，都比任何一家B2C的难度更大。这不仅仅是对IT系统的高难度挑战，更是对仓储管理能力的极大挑战。由于第三方仓储和商家的信息交换、进出货管理、包裹管理的磨合难度非常大，以至于在“e物流”的实践中，仓储物流环节难以和商家形成灵活的互动，最终成为了商家打折促销商品存放的仓库。
“e物流”实践令淘宝意识到，物流宝并不能仅仅做成一个仓储物流的信息交换和管理平台，理想状态下，信息系统能成为第三方物流仓储资源的控制中枢和管理平台，然而实际情况则是大大小小的淘宝卖家、来源不同的货品、不同管理规则的第三方仓储，这些因素都增加了管理难度，虚拟化的信息平台并不能达到淘宝所期望的客户体验。
落地，是淘宝在“e物流”实践后的决定。怎么落地，目前有几种猜想。
一是与第三方仓储物流公司联合投资，淘宝投资仓储物流设备和IT系统，通过IT系统输出统一的标准和规范，由第三方仓储物流公司进行管理；二是淘宝在各区域自建物流，请专业的第三方公司输出运营管理团队和经验，交由第三方公司运营；三是所有的环节都由淘宝自建并且自行管理。
前两种方案可以尽快投入运营，潜在风险则是与第三方仓储物流的磨合，以及是否具备了海量订单的处理能力；最后一种方案是耗资最大、花费时间最长的，但是对于其他几家B2C来说，是最具杀伤力的方案，因为通过物流的落地，淘宝与卓越亚马逊、京东商城将展开正面的竞争。而这个方案的风险在于，淘宝并不擅长仓储物流。
就在淘宝纠结仓储物流的这几年，其他几家B2C们都在物流上投入重金，大肆圈地并且深耕细作。
近3年来，卓越亚马逊在仓储物流上的投资已经过亿，并且不断地在中国市场布局。得益于美国总部从资金、管理、IT系统等全方位的输送，卓越亚马逊在国内的电子商务企业里，是仓储物流水平最高的一家。
目前卓越亚马逊在全国已经有10个运营中心，其面积最大的是卓越亚马逊位于北京通州的4.5万平仓库，这里可存放800万件商品，服务范围涵盖华北、东北地区，同时支持全国其他部分地区的订单发货，目前每天可处理10万个订单。
在其百货区，百货产品按不同价位分为3个级别区域：300元以下的低价品区、300元~1万元高价品区和万元以上的超高价品区。其中，超高价品区是一个密闭、坚固、加密的金属房子，里面主要是贵重珠宝、首饰、黄金产品等，需要指纹识别才可以进入。这也是中国唯一的指纹识别的仓储库房——去年以来卓越亚马逊开始销售黄金等贵重金属和饰品，这也是其提高客单价的有效途径。
卓越亚马逊北京运营中心总经理周涛介绍，本地订单的最快处理时间（接收订单——出库）是2小时，普通订单的处理时间不超过1天。这要得益于其强大的IT系统。在卓越亚马逊的仓库里，每个地方甚至角落里都有无线信号，工人拿着无线扫描枪工作，每进来一件货物，工人将其扫描一下，就放在身边比较近的格子里——和不同品类的货物分区存储相比，这样可以减少工人跑路的时间而提升效率；而分拣订单的工人同样拿着扫描枪扫描订单，系统会自动匹配离这位工人最近的拣货路径。从亚马逊美国总部复制的IT系统，使得其仓储物流的效率在业界领先，同时卓越亚马逊的物流中心更关注和客户体验相关的数据，比如送货的准确率、免费退换货的比例、从点击商品到收货的时间、客服接听电话的比例等。
在仓储物流投入重金的京东商城，也将是国内B2C市场上强有力的竞争者。目前在上海在建的“亚洲一号”仓储基地面积约为20万平米，华东区总部建成之后，京东商城60%以上的销售额将来自上海。刘强东将京东商城日用百货频道的主要仓储基地设在了上海。在刘强东的规划里，“亚洲一号”已为日用百货预留80万个品种储位，尤其是化妆品将在特制的恒温恒湿仓库进行专业储存，以保证其新鲜度。目前京东商城每天的订单量是7万单，从接到订单到出货，仓库处理时间是60分钟，而“亚洲一号”每天则能容纳10万的订单量，刘强东期望新落成的仓储物流中心能大幅度提升效率，将订单处理时间缩短为40分钟。
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		<title>B2C的物流竞争（三）</title>
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		<pubDate>Tue, 24 Aug 2010 09:43:54 +0000</pubDate>
		<dc:creator>李 黎</dc:creator>
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正在改变的传统物流
其实并不是每家B2C都有这么大手笔自建物流，也并不是每家企业都能有这么长的时间来等待仓储物流的逐渐完善——无论是卓越亚马逊、京东商城，还是红孩子、凡客诚品、麦考林等企业，它们重金投入物流仓储建设，都是在两三年前。也就是说，如果现在电子商务企业自建仓储物流，至少要3年左右的时间才能见到效用。
在过去的几年中，电子商务的高速发展，令传统物流行业也经历了互联网带来的转变。相比于B2C企业们自建的仓储物流，这些传统的物流公司其实具有更成熟的仓储物流管理的经验，它们需要补上的是互联网这一课，一些走在前面的企业，正在为B2C们提供专业的第三方仓储物流服务。
宝供物流企业集团有限公司董事长刘武就深刻地体会到这种变化。上世纪90年代，宝供物流凭借着灵活和人性化的服务，成为宝洁在中国的物流服务提供商，随着业务的扩大，宝供逐渐建立起全国的干线运输网络。随后，因为其相对运行良好的信息系统和全国网络，宝供将联合利华、安利等一批外企企业的大单纳入囊中，在国内民营物流企业中脱颖而出，目前宝供在全国13个城市建有100多万平米的仓库。
近几年，刘武感到B2C的物流服务越来越重要，而宝供也在这种趋势下，不断调整自己的业务形态，以灵活响应互联网商业模式。
刘武介绍，目前宝供服务的电子商务客户有李宁、案例和玫琳凯，对于B2C的服务和对传统企业的B2B服务截然不同。
“B2C的仓储物流服务个性化很强，要求非常灵活。”刘武说。他感受到的变化主要在三个方面。一是B2C仓储物流要处理的SKU特别多，通常宝供要处理7~8万个SKU，而对于传统的那些大客户，宝供要处理的SKU仅仅是几十个到几百个。由于商品种类多，货物的分拣、传送以及打包、分单就更为复杂，这要求仓储物流管理更加精细化。
二是时效性特别高，对传统企业客户服务时，处理几百个SKU相对简单快捷，而B2C的货物更零散，客户要求的时间更急，一些货通常是头天入库，第二天就要发出，中转速度更快。“对B2B客户是一车一车的货，而B2C客户则更多的是促销货，少批量多品种。”刘武说。
三是面对的客户更多，要求更为复杂。对于B2B服务，宝供只需要面对几十到几百个客户，而B2C服务，令宝供面对更零散的几千甚至上万个客户，每个客户要求的服务不一样，这导致服务难度和经营成本的提高。
尽管目前B2C业务在包公的占比还不到10%的生意，但是刘武认为对电子商务企业提供仓储物流服务是未来的趋势，并且专业的仓储物流企业在转型上更快，因为有专业的经验积累。“B2C企业自建仓储物流是走了回头路。”刘武说。
由于市场上已经有一批经验相对成熟的第三方仓储物流公司，一些B2C企业也选择了外包仓储物流服务。
篱笆网今年上半年开通了家装建材B2C业务，其仓储物流外包给了日本住友商社。“我永远不用去焦虑仓库是不是够用，我只需要专注零售业务就可以了。” 篱笆网创始人兼总裁张国华说。
篱笆网目前有43个品类，1800个商品，张国华希望未来的3年之内，商品数扩展到4200个。篱笆网的仓储面积为2.5万平米，从上海往9个城市提供发货和配送服务。
开设B2C业务之初，张国华也考虑过是否要自建仓储物流，但是他考察了几乎所有的B2C仓库后，认为大部分都做得不好，“我想了想，如果我自己做，可能做得比他们还差，还不如交给专业的公司去打理。” 他认为目前不用去考虑仓储物流的事情，篱笆网最强的核心竞争力是在装修领域里，帮客户找到最优组合的产品和解决方案。
尽管从成本上来说，外包仓储物流会比自建高出2~3倍的成本，但是张国华认为，外包仓储物流的价格仅仅是表象的成本，“我省掉的是隐形的成本，比如我不用升级IT系统、不用为销售额的爆发增长更换仓库，当你做了一万平米却爆仓的时候，搬仓库的成本你算过没有？”
张国华觉得，每家B2C自建仓储需要根据自身情况而定，盲目跟风建仓储物流并不是明智的选择，他认为随着电子商务产业链的成熟，仓储物流的成本会降下来。
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		<title>B2C的物流竞争（四）</title>
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		<pubDate>Tue, 24 Aug 2010 09:40:13 +0000</pubDate>
		<dc:creator>李 黎</dc:creator>
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逐渐形成的生态圈
 实际上，在电子商务的产业链上，除了传统的仓储物流公司正在互联网的影响下转变业务，也有一些新的创业企业，专门针对电子商务提供包括仓储物流在内的第三方服务。
     宝尊实业公司执行董事仇文彬最近又签下了一个传统企业客户，这家客户在电子商务热潮下希望试水B2C，却没有更多经验。宝尊为其提供从物流、客户服务、IT系统以及相关服务、CRM和市场营销这四个方面的服务。
     创办宝尊以前，仇文彬是异联信息技术（上海）有限公司的创始人，为耐克等品牌企业提供零售连锁的IT解决方案。2007年电子商务热起来后，仇文彬瞄准了这个市场，借助于以往对品牌企业零售的理解，创办了宝尊公司。目前宝尊和同样是做第三方电子商务服务提供商的五洲在线，是淘宝众多的“淘拍档”成员。
在中国，由于电子商务的迅速发展时间只有3~5年时间，这个生态圈里的很多环境尚在建立中，电子商务的产业链在未来将进行更精细的专业化分工。
可以借鉴的是美国的电子商务产业链。在美国在线零售500强中，榜上有名的大多是传统企业，它们在进行互联网销售时，往往会借助第三方服务提供商的力量，比如维多利亚秘密就是由GSI公司提供在线营销服务，而亚马逊则为大量的中小企业开展电子商务提供云计算、仓储配送等服务。这条产业链从建站——营销推广——仓储物流——配送等环节，都有大量专业化的公司提供服务，甚至每个环节仍然有很多细分的产业链，比如搜索引擎优化、EDM、营销数据分析等。
在国内的电子商务产业链中，发展较为成熟的是快递业。由于淘宝的高速发展，令顺丰、申通、圆通等快递公司都随之高速发展。特能（中国）有限公司便是伴随着中国B2C行业成长的一家快递企业。
成立于1996年的特能公司，是国内最早从事DM广告和快递物流配送的公司，在2000年左右卓越和当当成立时，特能便为其提供快递配送服务，由于当时支付环境不成熟，B2C公司为了客户体验更好，推出货到付款业务，这也令B2C的快递公司培育了COD（Cash On Deliver）业务，目前特能公司的快递业务90%以上都是COD业务，因为这个业务毛利更高，而且行业壁垒也更高。
10多年的B2C业务积累，令特能也积累了大量的用户数据，在此基础上，特能衍生出DM服务，为客户提供社区直投、数据库直投、DM媒体等多种DM营销手段，麦考林等一些目录销售企业也会将业务委托给特能，这使得特能从B2C的“最后一公里”业务，延伸到“第一公里”的数据库直投。目前特能在全国80多个城市建立了2400多个站点，每天订单处理量为3万~4万单。
“专业的分工做专业的事情。”特能公司董事长于建东说。他认为，在电子商务这个产业链上，将会有更多形态的公司成长起来。
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		<title>生活的互联网</title>
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		<pubDate>Tue, 24 Aug 2010 06:57:39 +0000</pubDate>
		<dc:creator>李 黎</dc:creator>
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		<description><![CDATA[随着网民基数的扩大、互联网应用的深入，生活的互联网将成为下一个爆发点。
最近美国炙手可热的网站有哪些？
美国媒体刚评选出2010年10大科技创业公司名单，按次序是微型博客Twitter、地理位置服务商Foursquare、电动汽车制造商TeslaMotors、社交游戏开发商Zynga、在线内容发布平台Tumblr、基因测试公司23andMe、电子商务网站Etsy、流媒体音乐服务提供商Spotify、团购网站Groupon、财务工作系统Expensify。
除了电动汽车制造商TeslaMotors和基因测试公司23andMe两家非互联网公司，8家网站里，当下最火爆的当属Groupon和Foursquare了（Twitter已经热门很久了）。这两家生活服务类互联网公司，在中国不乏众多的效仿者。
其实不仅仅是跟风Groupon和Foursquare，被效仿的商业模式还有Yelp，这家创业于2004年的网站目前业务范围覆盖美国各主要城市，并且进入了加拿大和英国，消费者可在Yelp点评所在城市的餐厅、购物和服务等场所，网站根据消费者点评为商家排名。不用我说完，大家就能猜到Yelp在中国对应的模式是大众点评网。
房地产网站Trulia在中国的学生是安居客。Trulia是一家基于GoogleMaps的房地产搜索网站，它根据用户选择房屋的类型和地理位置，显示出满足要求的房屋列表并依靠Google的API生成特定的图象，以便用户获取更多详细信息。房源来自于加入该网站的房产经纪公司。安居客去年的收入2亿元左右，旗下有二手房经纪、新房以及租房业务，其中最为成熟的二手房业务占据收入来源的80%以上，盈利模式是向房产经纪公司和经纪人收取会员费。
从团购、地理位置信息服务、到点评、房产等网站，这些大众生活类的互联网服务提供商正在走红，即将成为中国互联网的下一个爆发点。从本世纪初以来，中国的互联网发展经历了信息的互联网（以新闻门户为主）、娱乐的互联网（以网游、音乐应用为主）、商品的互联网（以消费品的电子商务为主），随着网民基数的扩大、互联网应用的深入，生活的互联网将成为互联网的下一个爆发点。
除了上面提到的大众点评和安居客，这类创业公司可以列举出长长的名单：赶集网、丁丁地图、美团、玩转四方、19楼……甚至连一些老牌的互联网公司也在涉足生活类服务，比如搜狐旗下的焦点网、新浪都前不久都在猛推团购服务，团购的大部分项目是生活服务类产品，比如餐饮、娱乐、运动等项目。
和其他的互联网公司不同的是，生活服务类互联网公司具有的特质是：
一、更为精准的细分市场
位于杭州的19楼是一家本地化生活服务的社区，目前已经从杭州扩张到浙江全省。19楼将人群细分到很多需求，涉及到生活的方方面面，从买车、读书到买房、吃饭、恋爱，无一不涉及，因此聚集了大量的人群。19楼的最大特色是分类非常精准，按照两个维度：一个是对人群的年龄分类，从高中、大学、毕业找工作、小白领、中年、老年等；还有一个维度是需求类：汽车、母婴、购物、房产等，通过这两个维度的划分，广告能精准推送，这对广告商的价值非常大。而对人群的精准划分，使得用户的黏度也非常高。
不断地细分市场、细分人群，这是生活类服务类互联网提供商通常的做法。作为本地生活信息门户，赶集的信息服务覆盖了人们日常生活的各个领域，为大众提供房屋租售、二手物品、招聘求职、车辆买卖、宠物票务、教育培训、同城活动及交友、本地生活及商务服务等信息。截止2010年5月，赶集网日均有20万人发贴，200万人访问，页面访问量达2000万。在海量的信息里，通过细分的信息需求和细分的人群，赶集的广告商可以达到更为精准的广告效果。
二、下沉的互联网
截止2009年12月，赶集网已在全国343个主要城市开通了分站。和赶集类似的是，几乎所有的生活服务类网站都是一个区域一个区域进行扩张和经验复制，这和以往门户式的“高空作战”互联网公司路径大相径庭。生活服务类互联网公司的趋势是“下沉”，它们通常是区域性的布局，在每个区域进行深度的资源整合。往往吃透一个区域后，扩张至其他区域。
安居客、赶集网、丁丁地图、玩转四方、19楼以及美团等团购网站、，它们的扩张都是区域式地进行，这是因为在4亿多的网民基础上，互联网正在“下沉”，互联网应用的人群正在从一线城市往二三线渗透，足够的人群基数以及升级的应用需求，足以支撑起区域性的互联网创业公司。另外，对于生活服务类网站来说，大众的生活服务需求总是和地域性相关，他们对生活服务的消费行为模式是有地域半径的，而且带有明显的本地消费特征和生活习惯，这些特征使得生活服务类互联网公司需要以更加贴近区域、贴近生活需求的方式去整合资源。
三、打造信息供应链
安居客创始人兼CEO梁伟平认为，自己做的是信息的“卡位”生意，即上游有大量的房产经纪公司以及经纪人在寻求买家，而买房者同样不知道哪里有房源，房源的情况如何。安居客卡位在上下游之间的信息瓶颈处，作为房产交易里上下游信息资源的整合者。
这种促成交易的互联网模式，在美国定义为web-influencedtransaction，这个市场的规模大概是在线零售交易的的5~6倍，这还不包括房地产、旅游、药品的交易量。
打通供需双方上下游的信息瓶颈，用数字串来整合服务业的效率，生活服务类互联网公司实际上打造的是一条信息供应链，它们往往在垂直行业里寻找信息平台的模式，为用户提供高质量的信息，解决行业里因为信息混沌而带来的痛，利用互联网给客户更好的体验，从而创造交织、赚效率增值或者成本结构改善的钱。
四、消费驱动的市场
在实物的供应链里，往往是自上而下的供应链，即按照研发——生产——制造——消费进行的价值正向流动，而生活服务类互联网公司打造的信息供应链却是自下而上的逆向供应链，价值创造是C2B的模式，即由消费者发起的评论、评价以及需求，对上游商家形成影响力，这也是生活服务类网站的价值所在——它们可凭借消费者的黏度、规模去和上游或者广告商议价，并且令上下游形成信息链的互动。
大众点评网是很典型的例子。目前大众点评网有1399多万条点评，有近80户商户，大部分商户视消费者的评论为生命线，我采访过的杭州“外婆家”连锁餐厅的创始人祝明华就有过连夜奔赴上海，找大众点评网申述一条失实评论的经历。
实际上，对于信息供应链来说，上下游的信息整合和梳理都应该严格把关，如果上游信息失实，那么这个平台在消费者心中没有公信力，比如安居客和赶集网都采用了很严格的技术手段屏蔽虚假房源等信息，而没有吸引足够多的消费者或者黏度不够，那么这个平台在商家中没有价值和吸引力。这是先有鸡还是先有蛋的命题，而生活服务类网站往往会通过各种活动甚至购买流量吸引初期消费端用户，通过他们滚雪球积累用户规模，逐渐将上游做大，而上游信息的丰富和真实，会增加链条下游的黏性，最终形成充分的互动。
最近美国炙手可热的网站有哪些？
美国媒体刚评选出2010年10大科技创业公司名单，按次序是微型博客Twitter、地理位置服务商Foursquare、电动汽车制造商TeslaMotors、社交游戏开发商Zynga、在线内容发布平台Tumblr、基因测试公司23andMe、电子商务网站Etsy、流媒体音乐服务提供商Spotify、团购网站Groupon、财务工作系统Expensify。
除了电动汽车制造商TeslaMotors和基因测试公司23andMe两家非互联网公司，8家网站里，当下最火爆的当属Groupon和Foursquare了（Twitter已经热门很久了）。这两家生活服务类互联网公司，在中国不乏众多的效仿者。
其实不仅仅是跟风Groupon和Foursquare，被效仿的商业模式还有Yelp，这家创业于2004年的网站目前业务范围覆盖美国各主要城市，并且进入了加拿大和英国，消费者可在Yelp点评所在城市的餐厅、购物和服务等场所，网站根据消费者点评为商家排名。不用我说完，大家就能猜到Yelp在中国对应的模式是大众点评网。
房地产网站Trulia在中国的学生是安居客。Trulia是一家基于GoogleMaps的房地产搜索网站，它根据用户选择房屋的类型和地理位置，显示出满足要求的房屋列表并依靠Google的API生成特定的图象，以便用户获取更多详细信息。房源来自于加入该网站的房产经纪公司。安居客去年的收入2亿元左右，旗下有二手房经纪、新房以及租房业务，其中最为成熟的二手房业务占据收入来源的80%以上，盈利模式是向房产经纪公司和经纪人收取会员费。
从团购、地理位置信息服务、到点评、房产等网站，这些大众生活类的互联网服务提供商正在走红，即将成为中国互联网的下一个爆发点。从本世纪初以来，中国的互联网发展经历了信息的互联网（以新闻门户为主）、娱乐的互联网（以网游、音乐应用为主）、商品的互联网（以消费品的电子商务为主），随着网民基数的扩大、互联网应用的深入，生活的互联网将成为互联网的下一个爆发点。
除了上面提到的大众点评和安居客，这类创业公司可以列举出长长的名单：赶集网、丁丁地图、美团、玩转四方、19楼……甚至连一些老牌的互联网公司也在涉足生活类服务，比如搜狐旗下的焦点网、新浪都前不久都在猛推团购服务，团购的大部分项目是生活服务类产品，比如餐饮、娱乐、运动等项目。
和其他的互联网公司不同的是，生活服务类互联网公司具有的特质是：
一、更为精准的细分市场
位于杭州的19楼是一家本地化生活服务的社区，目前已经从杭州扩张到浙江全省。19楼将人群细分到很多需求，涉及到生活的方方面面，从买车、读书到买房、吃饭、恋爱，无一不涉及，因此聚集了大量的人群。19楼的最大特色是分类非常精准，按照两个维度：一个是对人群的年龄分类，从高中、大学、毕业找工作、小白领、中年、老年等；还有一个维度是需求类：汽车、母婴、购物、房产等，通过这两个维度的划分，广告能精准推送，这对广告商的价值非常大。而对人群的精准划分，使得用户的黏度也非常高。
不断地细分市场、细分人群，这是生活类服务类互联网提供商通常的做法。作为本地生活信息门户，赶集的信息服务覆盖了人们日常生活的各个领域，为大众提供房屋租售、二手物品、招聘求职、车辆买卖、宠物票务、教育培训、同城活动及交友、本地生活及商务服务等信息。截止2010年5月，赶集网日均有20万人发贴，200万人访问，页面访问量达2000万。在海量的信息里，通过细分的信息需求和细分的人群，赶集的广告商可以达到更为精准的广告效果。
二、下沉的互联网
截止2009年12月，赶集网已在全国343个主要城市开通了分站。和赶集类似的是，几乎所有的生活服务类网站都是一个区域一个区域进行扩张和经验复制，这和以往门户式的“高空作战”互联网公司路径大相径庭。生活服务类互联网公司的趋势是“下沉”，它们通常是区域性的布局，在每个区域进行深度的资源整合。往往吃透一个区域后，扩张至其他区域。
安居客、赶集网、丁丁地图、玩转四方、19楼以及美团等团购网站、，它们的扩张都是区域式地进行，这是因为在4亿多的网民基础上，互联网正在“下沉”，互联网应用的人群正在从一线城市往二三线渗透，足够的人群基数以及升级的应用需求，足以支撑起区域性的互联网创业公司。另外，对于生活服务类网站来说，大众的生活服务需求总是和地域性相关，他们对生活服务的消费行为模式是有地域半径的，而且带有明显的本地消费特征和生活习惯，这些特征使得生活服务类互联网公司需要以更加贴近区域、贴近生活需求的方式去整合资源。
三、打造信息供应链
安居客创始人兼CEO梁伟平认为，自己做的是信息的“卡位”生意，即上游有大量的房产经纪公司以及经纪人在寻求买家，而买房者同样不知道哪里有房源，房源的情况如何。安居客卡位在上下游之间的信息瓶颈处，作为房产交易里上下游信息资源的整合者。
这种促成交易的互联网模式，在美国定义为web-influencedtransaction，这个市场的规模大概是在线零售交易的的5~6倍，这还不包括房地产、旅游、药品的交易量。
打通供需双方上下游的信息瓶颈，用数字串来整合服务业的效率，生活服务类互联网公司实际上打造的是一条信息供应链，它们往往在垂直行业里寻找信息平台的模式，为用户提供高质量的信息，解决行业里因为信息混沌而带来的痛，利用互联网给客户更好的体验，从而创造交织、赚效率增值或者成本结构改善的钱。
四、消费驱动的市场
在实物的供应链里，往往是自上而下的供应链，即按照研发——生产——制造——消费进行的价值正向流动，而生活服务类互联网公司打造的信息供应链却是自下而上的逆向供应链，价值创造是C2B的模式，即由消费者发起的评论、评价以及需求，对上游商家形成影响力，这也是生活服务类网站的价值所在——它们可凭借消费者的黏度、规模去和上游或者广告商议价，并且令上下游形成信息链的互动。
大众点评网是很典型的例子。目前大众点评网有1399多万条点评，有近80户商户，大部分商户视消费者的评论为生命线，我采访过的杭州“外婆家”连锁餐厅的创始人祝明华就有过连夜奔赴上海，找大众点评网申述一条失实评论的经历。
实际上，对于信息供应链来说，上下游的信息整合和梳理都应该严格把关，如果上游信息失实，那么这个平台在消费者心中没有公信力，比如安居客和赶集网都采用了很严格的技术手段屏蔽虚假房源等信息，而没有吸引足够多的消费者或者黏度不够，那么这个平台在商家中没有价值和吸引力。这是先有鸡还是先有蛋的命题，而生活服务类网站往往会通过各种活动甚至购买流量吸引初期消费端用户，通过他们滚雪球积累用户规模，逐渐将上游做大，而上游信息的丰富和真实，会增加链条下游的黏性，最终形成充分的互动。
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		<title>国美 苏宁 股价对比</title>
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		<pubDate>Sun, 22 Aug 2010 08:10:52 +0000</pubDate>
		<dc:creator>E商聚</dc:creator>
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		<description><![CDATA[黄光裕出事后国美电器股价走势

黄光裕出事后苏宁电器股价走势
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		<title>国美电器8月19日致员工公开信二</title>
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		<pubDate>Sat, 21 Aug 2010 16:39:03 +0000</pubDate>
		<dc:creator>E商聚</dc:creator>
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		<category><![CDATA[苏宁]]></category>

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		<description><![CDATA[（编者按：继黄光裕发信指责国美董事局后，国美董事局于2010年8月19日再发公开信回应黄光裕指责）
各位国美同仁：
大家好！
2010年8月18日黄光裕先生全资控股的国美电器大股东Shinning Crown Holdings Inc公司在网络上发布了一封国美大股东致国美全体员工的一封信，指责陈晓董事长以关店来粉饰业绩，牺牲了市场份额，被苏宁全面超越；利用大股东的信任一步步掌舵国美，却在此后落棋三步，即以苛刻协议引入贝恩；“慷股东之慨，盲目给部分管理人员期权，变相收买人心”；企图发行新股将民族品牌沦为外资品牌等等。公司本着自2008年底危机以来一贯秉承的如遇重大事件对全体员工在第一时间公开、透明的原则，在此向全体员工发出自2010年8月4日大股东要求召开特别股东大会事件以来的第二封致国美全体员工的公开信（二），以向全体员工澄清说明相关情况。
一、关于对否定目前公司业绩及对关闭门店是粉饰业绩之说的不同看法
谈到今天相对于竞争对手比较的业绩好坏，不得不谈的一段历史就是艰难的2009年，相信大家都没有忘记这段在一般企业工作的员工都很难经历的艰辛。2008年11月17日，在没有任何征兆及公司没有任何预案的情况下，黄总被北京市公安局带走。
由于黄总个人事件的发生，麻烦接踵而至：不少与国美有业务往来的厂家在内部发文，要求尽快清算与国美的应收账款，不再愿意给予国美更多的促销资源支持，由于担心国美出现问题，甚至开始准备停止供货；国美的运营资金从60多亿元下降到10亿元左右，现金流为负，很多银行停止了与国美的合作，迅速冻结了国美的贷款和授信。
面对突如其来的灾难，时任总裁陈晓先生带领时任常务副总裁王俊洲、副总裁李俊涛等高层马不停蹄地拜访各地供应商，向供应商反复说明国美电器的正常运营并未受到影响。
经过一段时间的密集沟通，并借举办22周年年庆抛出超过300亿的巨额订单，借此稳定与供应商的合作关系。同时公司采取了周进货、周结算的模式，但这种模式对公司运营和现金流以及全国各地负责业务操盘员工的压力都可想而知。但也只有这样才能真正避免由供应商带来的挤兑。
与此同时，公司向全体国美人连续发出了致国美全体同仁书，使全体员工能及时知悉公司在处理危机时所采取的应对方案，做到心中有数，群策群力，全力以赴，也体现了公司对员工的尊重与重视。
但是现实的困难依然存在，2009年三四月间，公司的资金更加紧张，最为严峻的时候，销售收回来的钱马上就用于还贷，银行也已经停止了绝大部分的贷款，时任公司总裁陈晓先生为了缓解营运资金的压力，以个人资产为公司担保贷款10多亿元用于公司进货。目前这也竟被看作是危害公司利益的阴谋之举，实属无奈。与此同时，当时公司还面临52亿港币可转债提前赎回的巨大压力。公司董事局和管理层必须拿出切实可行的办法解决公司资金严重短缺的问题，由此做出了引进财务投资者和提出“关闭亏损门店、优化网络结构、提升单店经营水平”为核心的国美战略转型。关店就成了当时应对因黄总个人行为导致公司资金紧张而迫不得已的有效止血措施之一。
二、关于“联手贝恩，签订苛刻的融资协议”之说
在投资者的选择中，既解决资金困难问题，同时又保证大股东的权益成为当时谈判的焦点。公司管理层跟贝恩、华平、KKR、黑石、TBG、凯雷等投资者逐一接触，这些投资者无一例外地提出了为保证投资的安全，希望稀释大股东的投资方案，最后只有贝恩接受了维持大股东股权基本不变的融资方案。这也是最终公司选择了贝恩投资的原因之一。经过半年的艰苦谈判，2009年6月被迫停止交易的国美股票复牌，当日股价由1.12元上涨至1.89元，涨幅达68.8%，公司当天市值由约160亿上升至约270亿，黄总作为大股东，其市值由约52亿上升至89亿，公司上下为之鼓舞。随即银行也逐渐解冻。管理层也以很漂亮地完成了既解救公司于危机之中的资金困境，又保全了大股东的股权占比基本保持不变这两项艰巨任务而倍感欣慰。
按照投资行业的惯例，投资者都会为自身的巨额投资设定保护条款。因贝恩同意了维持大股东股权基本不变的融资方案，故在公司治理上，他提出了要求进入三名董事的条件。贝恩投资国美不仅看重的是网络价值，更看重的是能让这个网络保值、升值的管理团队。因此在贝恩投资协议中也明确地规定了若核心团队成员三人中的二人离开公司，才有可能启动投资协议中的保护性条款。当时在谈判过程中，管理层认为这个条款不会有被触发的机会。在一般投资协议中普遍的做法是投资者往往锁定的只是公司的第一把手。2005年华平投资国美时，也有类似的条款。相比之下贝恩的条款已使公司的风险降低很多。最近一些媒体将之渲染成为交易条款苛刻、存在阴谋等等一些无稽说法，实属颠倒是非，在此与全体国美同仁予以澄清。
贝恩融资的成功，银行的解冻，使得公司在2009年第三季度的业绩才开始起死回升并于而后的三个季度逐季攀升。2009年上半年销售额343.42亿元，利润7.97亿元；2010年上半年销售额454.26亿元，利润16.53亿元（以上两组数据均为上市加非上市的数据，属内部考核口径）。回顾到这里，我们不能不为我们有这样一支凭借智慧和勇气冲破危机、战胜困难、使国美电器至今仍能立于中国家电零售连锁行业第一的员工队伍而倍感荣耀。虽然2009年上半年公司内外危机曾经将我们推向了濒临破产的边缘，使我们与竞争对手的差距被迫缩小，但我们坚信，有坚强的国美团队，有清晰理性的五年战略规划和公开透明的绩效考核奖励淘汰机制，有2010年上半年经阵痛调整后的出色业绩表现，国美与竞争对手将再度拉开距离，我们每位国美人已经做好了再度发力的准备！
三、关于“慷股东之慨，不按业绩考核，盲目给部分管理人员发期权，变相收买人心”之说
2009年7月7日，公司按照正规的法律程序向105名高级管理人员发放了期权。此期权方案的特点就是普惠制，涉及到了各级高管人员，不像其他企业的期权方案多集中于核心高管。与苏宁曾发放的期权方案比较，苏宁前13位公告高管占比57%，我司公告的11位高管占比仅为32%。
之所以采取这样的方案，是基于2009年当时公司并未完全走出危机的实际状况，同时竞争对手频繁地采取各种方式来动摇、吸引公司的各级高管，更基于相当一部份高管长期在公司服务以及在此次危机中的突出表现。为了稳定团队，使高管人员能继续充满激情，充分发挥行业经验和专业能力，全身投入到公司未来的价值创造中去，并能与企业一道分享这一未来价值创造的成果。
事实证明，无论是国外的成功大企业还是国内的像海尔、创维、TCL、联想等知名企业，也都同样采取了期权激励政策，并成了推动企业健康发展的助推力。但从未有听哪个大企业对期权激励有“慷股东之慨，变相收买人心”之说。况且在2009年9月及2010年4月的投资者路演见面过程中，也从未听到过哪位投资者对此反映出任何不满，反而都对此表示了支持。
四、董事会、管理层的职责到底该向谁负责？
目前有媒体报道称，期权方案的实施使公司高管集体背叛，这种舆论导向不仅是对高管们的诬蔑、丑化，使高管们集体背负见利忘义的骂名，也是对现代企业管理制度的曲解。试问，为什么那么多企业实施了股权激励计划都不曾留有这类的骂名？为什么和我们类似的企业创维、物美都能通过期权这一激励手段帮助企业渡过危机并走上更好的发展阶段？期权并不是股权，它是基于业绩增长的利益分享，难道参与创造这一业绩增长的主力军就真的不该有资格参与分享，反而落此骂名才是罪有应得？
国美是该到了要思考是谁的国美的时候了，唯有这个问题搞清楚，才能进一步理明白管理团队到底该向谁负责的问题，到底是不是见利忘义？
自从2004年国美电器上市以来，连续近五年黄总在不断减持，持股由约75%降至目前的约34%，从资本市场套现一百余亿，因此目前的公司是由黄总及众多公众股东共同组成的公司。公司的董事会也好，管理层也好，其本职要向公司的全体股东负责，要以诚实、守信、责任为准则，为社会、员工和全体股东的利益做好公平、和谐的处理。公司以陈晓董事长带领的高管层在应对2008年底危机直至当前一直遵循的就是这一原则，并尽可能地考虑黄总目前切实的处境，采取理解和谨慎的态度在处理黄总令公司管理层难以面对其他股东和员工的不合理的要求。比如当公司因引入贝恩资本助公司起死回生后，黄总将贝恩三名董事逐出董事会；对以陈总为代表的高管团队带领全体国美同仁将企业拯救于危机并取得了社会各界普遍好评的公司业绩的轻易否定；对于2008年因受黄总个人行为连带给公司造成的资金短缺而采取的关店止血策略的无端指责等等，面对这些尖锐的问题，作为有职业道德的经理人，对于有责任感、正义感的高管人员没有选择，在情、理、法之间只有将法、理排在前，才能建立符合市场及公众价值判断标准的情，那才是真正的大爱长情。所谓真正的忠诚，无论是在过往还是在当今社会，也不可能是脱离价值观判断标准的无条件的服从。国美高管在情、理、法之间所做的选择将会成为推动中国家族式企业向公众型企业转变的一个典型案例。这个转型将是由众多人经历心路艰苦历程和承受各种非议所换来的进步。
五、关于将“国美”变成“美国”的外资论
一直以来，媒体大肆渲染国美因贝恩资本的引入外资化的观点，试图激发大众的民族情感，而实质上国美电器本身就是一家在海外上市的外资企业，其大股东就是在百幕达注册的Shinning Crown Holdings Inc，黄总在连续五年减持套现一百余亿的对象也几乎都是海外投资者，2005年进入国美的华平就是其中之一。若说国美外资化，早在2004年上市初期已就成为现实了。况且在经济全球化、企业国际化发展至今天，还拿这个大做文章还有什么意义？
六、国美需要一个怎样的未来
没有人能够否认黄总对公司的贡献，没有黄总就没有公司目前在市场上的基础，没有黄总也没有国美这么多员工成长和成才的机会，这份情感相信国美的很多员工都会难以忘怀，这也是众多高管面对情、理、法的选择，内心产生沉重纠结的原因。但不幸的是自2008年底黄总被抓入狱后，至2010年5月被一审定罪14年，黄总在短期内已无望重回国美主政已成事实。在这期间，国美新的管理团队面对危机自动填补决策缺位已形成了具有抗风险和持续发展公司的坚强团体，广大员工的智慧也得到了充分重视。公司更强调群策群力，发挥群体力量。在信息共享、利益共享、干部选拔和任用考核等方面更加透明化和公开化，只有公开和透明才有可能真正达到公平与公正。新的薪酬与绩效考核政策更关注各级员工的收入与公司业绩增长的关联性。五年战略规划更是为我们明确了共同努力的方向。未来五年我们相信在现有管理团队和全体员工的共同努力下，以门店场地经营转变为商品经营，提升单店效益、优化网络为基础实现门店总数2000家、销售规模达1800亿的目标，将激励着我们在市场竞争中继续保持竞争优势！
众所周知，近日媒体的报道中出现了对陈晓董事长及公司高管的舆论攻击及无事实依据的诽谤，恶语不胜枚举，这种舆论严重损害了公司的形象，使大家无端承受了巨大的心理压力，使员工内心产生了不同程度的困惑，混淆了公众及员工的视听，严重扰乱了国美20多万员工和多年培养起来的国美忠诚消费者的认和，影响了公司的正常经营。
在此，我们再次呼吁全体员工，不传谣不信谣，尊重事实，以饱满的工作热情恪尽职守、坚守岗位，用我们辛勤的劳动和良好的业绩对各种攻击和行为予以有利的驳斥，回报社会、回报股东、回报消费者。
亲爱的国美同仁们，在这攸关公司命运和员工未来的关键时刻，我们从不依赖救世主，唯有我们团结一起坚持真理，用事实理据和我们不懈的努力去迎接国美充满光明的未来！
再次感谢大家一直以来对国美事业发展做出的巨大贡献！
国美电器有限公司
2010年8月19日
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		<title>国美电器8月6日致员工的公开信一</title>
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		<pubDate>Sat, 21 Aug 2010 16:26:53 +0000</pubDate>
		<dc:creator>E商聚</dc:creator>
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		<category><![CDATA[国美、苏宁]]></category>

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		<description><![CDATA[（编者按：国美黄陈二人争斗已经到了白热化的程度，这将决定国美今后的走向。E商聚将持续关注事态发展，并且独家爆料国美电器董事局致员工的内部公开信。）
2010年8月6日 
尊敬的各位国美员工：
 
大家好！公司董事会和各位副总裁及大区总经理组成的公司最高管理层，向各位员工第一时间通报2010年8月5日公司在香港联交所发布公告的主要内容，并表明公司最高管理层对此事件的态度。
首先感谢各位员工在自2008年公司因创始人被羁押给公司带来危机以来，兢兢业业，众志成城，为公司度过危机和实现公司业绩的持续回升做出的不可磨灭的贡献。
您也许从媒体和公司的公告获知，公司日前从黄先生处收到一封要求举行特别股东大会的信函，提出多项不具备正当理据的要求，包括要求撤销今年股东周年大会通过的一般授权，撤销陈晓先生及孙一丁先生在公司董事会的职位，并提名邹晓春、黄燕虹为执行董事等。该信函还对公司在其被羁押后的业绩表现表示不满，并且把责任归咎于陈主席领导的董事会。
董事会认为这是黄先生对公司在过去近一年半的短短时间里迅速走出危机，实现业绩恢复的事实的漠视，是对所有员工饱受公司创始人个人问题所承担的风险，以及为公司发展付出的不放弃，不抛弃的艰辛劳动的全盘否定。
董事会已经做出决议，坚决反对上述要求。董事会认为撤销发新股的授权同时撤销陈主席及孙总的职位，将再一次对公司业务的稳定和持续发展造成严重的破坏，极大限制管理层获取资本的灵活性，并限制了公司未来发展潜力，进而导致公司在极具竞争的市场环境里，面对竞争对手时处于明显的劣势，最终也给公司运营和员工工作的稳定带来影响。
同时，国美电器控股有限公司经过以往数月的工作，包括与香港证监会沟通，在采纳相关法律建议的基础上，本着公司必须对所有股东负责和企业治理完善的要求，公司董事会决议，对公司的股东及前任执行董事黄光裕先生提出正式起诉，就关于其于二零零八年初回购公司股份中有关违反公司董事的受信责任及违反信托责任寻求赔偿。
在这里公司董事会及副总裁、大区总经理组成的最高管层相信也特别要求每一位国美的员工，以饱满的工作热情，继续表现出敬岗爱业的职业精神，不受任何工作之外的干扰，不传谣不信谣，严格遵守对外沟通纪律，坚守岗位，做好本职工作。
2008年11月开始的那场危机起源是由于黄先生个人犯罪行为，但是在关键的时刻，公司董事会和高管层做出了果断的决策，引入贝恩作为公司的投资者，贝恩团队为公司带来了资金、广阔的行业知识及深层次的企业管理经验，受到普遍的欢迎。同时公司推出了通过以门店改造，网络优化，产品结构调整等为主要内容的战略转型和未来五年战略，经过一年多的努力，特别是全体员工的努力工作和执着奉献，公司的业绩得到明显持续改善。
在未来的几周，陈主席将会详细陈述国美新的战略方针，以进一步拓展和强化零售业务，国美的未来前景光明。在未来的企业发展中，董事会和公司管理层更加重视员工的培训及职业生涯的发展规划，积极推行员工和公司互为利益共同体，命运共同体的企业精神，为所有员工创造更为广泛的事业平台。我们只有一个共同的目标：只有公司稳定健康的发展才有员工个人的可持续发展，只有将百倍热情和精神投入到公司未来五年战略的实施中去，才能共同实现企业和个人事业的前进，共创美好生活！
2009年，集团确立了以优化网络、提升效率为核心的新战略，我们将坚定不移地推动战略转型的实施进程，面对变化的市场环境，要更加专注提升单店营业能力，有效控制成本，并通过优化业务策略提升盈利能力，以稳健持续的经营策略继续领先并扩大市场份额；为消费者提供最优质的服务，为各利益相关方提供和谐共赢的价值，为员工提供良好的职业发展平台，为股东提供持续稳健的回报。
各位同事，国美各项工作和业务目前都在正常的进行。陈主席领导的董事会和公司高管层将及时向您通报事情的发展情况，如果您有任何的疑问，可以主动地向您所在的公司领导或者公司管理层进行沟通，我们会解答您的询问。
 
                                    国美电器董事会
                                  国美电器最高管理层
                                      2010年8月6日
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