七月的一个炎热的上午，我正在QQ上的若干个电商群里潜水看各位同学吐槽八卦黑公司骂老板看的不亦乐乎，整天说工作的无聊的艾瑞电商公司群里SUNNY同学发了一大坨文字，一看是总结的传统企业做电子商务的八个问题，总结的还挺有代表性，有点意思，我便又加了两个问题自问自答一下。这些问题本身就没有标准答案，毕竟不同公司的基础条件和目标不同，一家之言仅供参考。

1）  电子商务市场：做存量转移，还是做增量？

正常的企业当然是做增量市场，做存量转移的企业只有三种：线下销售服务成本过高；

黄昏产业和被经营不善被逼入绝境的，第一种诸如一些品牌商覆盖不到三四级城市及以下，只能通过多级经销商到达甚至经销商都没有，而当地消费者又对品牌认可有购买需求，或者企业在当地的销售服务成本太高无力支撑进行收缩调整，互联网是最好的延续销售服务方式；第二种是行业商品利润已经薄弱到不能支持线下成本或者整个商品介质发生改变，比如图书音像软件，消费者的需求并无减少，但随着产业变革冲击实体介质已经不能满足消费者且利润难以支撑制造和流通成本，介质数字化渠道缩短化，数字商店；电子书；MP3/MP4播放器大行其道；第三种是一些有一定历史一定规模但由于自身经营不善或外部竞争升级等原因无力继续支撑下去的中小品牌和零售商，结束实体转移线上，能不能继续发展不好说，但至少减少了压力。 阅读全文…

她时代

随着B2C的逐渐成熟，商品发展分为四个阶段：最适合在网上销售的图书音像——最标准化方便比价的3C数码——最大众的日用百货——最基础的民生用品（可乐，卫生纸之类的）。基本上所有成熟的网购市场都是这个规律，美国日本中国台湾地区早已进入第三个阶段，而韩国则开始过渡到第四个阶段。而中国B2C经历了99年到07年8年的书盘时代，07年到今年4年的3C时代后，即将迈入百货时代。之前的2个时代都是以男性用户为主，而到了百货时代，女性用户将成为新的网购生力军。

B2C的掌门人们基本都是男性，对女性行为的理解往往不够到位。比如我们通常的做法是标准商品标准陈列，搭配促销强调功能，突出性价比，这是因为男性用户在购物中是线性思维，看下商品介绍和评论，再去其它网站比比价，很快的决定买或不买，在哪买。这和用户行为有关，亦和商品特性有关（价格透明利润较薄的书盘和3C）。而百货类尤其是女性商品具有不标准，信息不对称，利润高的特性，且女性用户判断性价比更多是凭借内心的感受而非理性的比价，考虑的更发散。我们可以看到，以男性为主的网媒和社区都是讨论商品本身和商品用途的：PC；摄影；汽车等。俗话说工欲善其事，必先利其器，男性用户更加聚焦在“器”和如何用好“器”上，男性购物完全是冲着商品去的，在购物过程中很容易不耐烦，所以要给他最短的路径和最清晰的展示，让他最快的下单结帐；而女性为主的网媒和社区更多讨论的是购物感受，比如55BBS和ONLYLADY上一帮败家女人整天就讨论败家行为炫耀败家成果，女性购物很大程度是冲着购物过程的感受和逛的乐趣，要给她丰富的商品，华丽的页面和促销，噱头的大折扣，总之就是要热闹。另外女性用户有两个特点就是爱贪小便宜和爱八卦，所以要不间断的进行各种促销：买赠；满多少减多少；满多少免运费；满多少送优惠券等可以有效增加入篮率和客单价，降低新客获取成本，总之就是亏钱要亏在明处（促销折扣），赚钱要赚在暗处（高毛利高客单价）；同时不妨有偿鼓励女性用户在订单完成后去各种三八败家论坛进行分享/晒单/传播，以引起话题口碑传播，比如晒单送券送小礼品等。男性和女性在购物行为上有着天壤之别，男性有很强的动机性，女性更多的是炫耀性和利他性。比如我为了提高所就职的以男性用户为主的B2C化妆品的销售量，想法打臭宅男们的主意，想过一个龌龊的点子：把安全套和化妆品放在一个专题促销，出发点是男性用户平时不太会想到给伴侣买东西，只有为了讨伴侣欢心时才会想到，买安全套是为了求欢，也许会顺便买个化妆品让伴侣高兴，以便夜间活动配合度更高，在这里安全套是达到目的的必须道具，而化妆品是达到目的付出成本，当然我建议放的都是价格不太高的通用型化妆品，因为精明的臭宅男们精于成本核算。而同样以男性用户为主的VANCL上线女装/童装/配饰/家居品类时，一开始就有不错的销量，这是因为VANCL之前就有30%的女性用户，虽然主力商品是男装，但别忘了很多男性的衣服是妈妈/老婆/女朋友/女儿给买。（莫非那70%的男性用户大部分是没有女人或没有女人关心的臭宅男？） 阅读全文…

做电子商务几年以来，经常遇到一些同行会要求对电子商务行业进行探讨，也有很多朋友让我写写有关电子商务的文章。但一直苦于没有时间，这次之所以能够有时间，是因为长期的腰肌劳损，腰部出了问题，医生要求我必须住院接受治疗。我想这也是中国许多创业者的悲哀，休息的时候往往也都是病倒的时候。感谢我的助理，苦于行动不便，每次都是我口述，由她执笔和润色。这也是为什么我的博客总是稍显简单，因为我只能把自己的观点一次性表达说出来。

今天这篇博客再抛出来几个观点吧：

一、没有自己用户的电子商务公司是没有价值的。首先要申明，价值分为多种多样。即使在网上开个小店，每天服务一个用户，也是有价值的。本文所指的价值是指具备一定的社会影响力，并且得到市场认可的价值，比如上市等。当初京东做电子商务的时候，也有很多同事建议在易趣上开店（因为彼时易趣是最火的），而我们最终还是选择创立自己的b2c商城。我的观点很简单，一个连自己用户都不拥有的电子商务公司，没有什么价值。这也是很多在淘宝上做的不错的卖家，现在成立了公司，也希望得到融资做大，但是几乎没有投资人认可。因为你的所有用户都是属于平台的。

如果经营电子商务是为了赚钱，那么最佳的途径是在网上平台开店，当然，这条道路以后会越来越难，所以三年前我就劝告一些在淘宝上开店的朋友，要学会积累自己的用户，努力发展自己的b2c商城，否则免费的好日子总会过去的。

如果你选择电子商务创业是为了成就一番事业，那么就必须建立拥有自己用户的B2C商城。

二、中国的综合性B2C电子商务公司五年后最多只能剩1-3家，而各品类垂直型电子商务公司会有很多，但规模都不会很大。

三、2010年将是B2C电子商务公司的盈利转折年，很多电子商务公司会在今年扭亏为盈。能否实现盈利的转折，将是下一阶段竞争的关键，也是起点所在。如果盈利，那么将在下一阶段的竞争中抢得先机；如果不盈利，则将处于明显劣势。

四、2011年，至少会有两家B2C电子商务公司年净利润超过1个亿，垂直类b2c公司会有至少5家年净利润超过千万。

五、2012年将是B2C电子商务公司的倒闭年。在这一年，至少会有五家大型B2C电子商务公司惨淡收场，同时倒闭的中小b2c将超过几十家。竞争初期，行业内公司数量不断膨胀，出现百家争鸣的场面；随着行业逐渐成熟，优胜劣汰，公司数量也会骤减。这完全符合行业发展规律。2012年也将是中国b2c行业走向成熟的第一年。

当这篇博文即将完成的时候，刚巧发生两件有趣的事情：

第一是我的主治医生进来告诉我，明天我可以出院了，恰好整整躺了一个月；

第二是我的助理给我打来电话，我们第三轮融资的第一笔钱已经到达账户。整个融资过程也是我躺在病床期间完成的，非常感谢我的同事们的敬业和责任心，没有他们，这是根本做不到的。

希望出院后还有时间继续写我的博客，与大家共谈电子商务行业。另外，我说话向来直截了当、清晰明了，尚未学会含糊其辞，所以可能很多观点看起来很刺眼。在此向大家表示歉意！希望大家多批评指正。

上周京东商城总裁刘强东先生博客上的一篇新文章《京东商城老刘谈电子商务之五——真正的烧钱之王》引起了不小争议。争议的关键点是做一个像样的B2C，需不需要10年10亿。其实刘强东先生在文章中也强调了，他指的“像样”是指年销售额200亿，净利5亿的B2C。这个“像样”是指对整个商品上下游价值链，对整个网购市场产业链的影响而言，这和只想做一个盈利的中小B2C的出发点；期望值；时间；要面对的问题；投入资源；收益回报；产生的价值；抗风险能力完全不同。要花多少时间多少钱才能做到这样的“像样”，取决于所在的产业环境和市场成熟度。

首先我们看看领先中国至少5年的美国网购市场发展的过程和现状。我们以AMAZON为例，在1995年到1999年的5年间，市场费用都是其运营成本中的最高项，在销售额中的占比在10%—40%，因为这个阶段市场不成熟，要花费大量的资金去教育市场教育用户，这个时候的AMAZON是一家MKT公司（这也是AMAZON销售额增长超过100%的5年）。这个阶段整个B2C行业的集中度在初始期阶段，大家都在资本市场的支持下拼推广拼烧钱，尽量占领市场份额。经历了2000年纳斯达克网络股泡沫的大洗牌，大量的B2C破产倒闭。B2C的行业集中度也从初始期阶段过渡到扩张期阶段，大家也从拼推广转为拼内功，比拼的是供应链的能力。AMAZON从2000年开始至今，物流和技术费用取代市场费用成为最大的运营成本项，物流在销售额中的占比在9%—15%，技术在销售额中的占比在5%—10%，这个时候的AMAZON是一家物流/技术公司。如今美国B2C的行业集中度已进入成熟期，TOP500的B2C占据了70%的市场份额，从NO.1的AMAZON（200亿美元/年）到NO.500的MUSICNOTES（1000万美元/年）AMAZON一家占据了整个市场的11%。（在美国TOP500以外被定义为对行业没有影响力的中小企业，不再具有统计的意义）此时的AMAZON是一家IT服务公司，把自己的电子商务经验/技术/物流/用户输出给成千上万的中小零售企业。从零到年销售额200亿美元，净利近7亿美元，AMAZON用了15年时间，近20亿美元的投入。AMAZON总算是修成正果，而其它的就未必那么幸运了，比如1997年成立的BUY.COM，于2000年成功上市，因财务表现不佳2001年又退市，在烧了2亿美元广告费后亏损至今；1999年成立的ZAPPOS，在物流/客户服务上投入极大，在毛利35%的情况下亏损了近10年才开始有一点点盈利，搞的最后投资人丧失耐心卖给了AMAZON。 阅读全文…

对准心爱的东西，“咔”的一声拍下照片，片刻之后，iPhone将通过网络显示你拍的某个物件是否在卓越亚马逊上有货。
　　
　　这是12月中旬卓越亚马逊推出的掌上亚马逊的一项功能。或许搜索结果还不那么准确，但是卓越亚马逊却以此进入移动商务领域。不仅仅是iPhone的用户，任何消费者都可以通过手机终端登陆卓越亚马逊网站，完成从注册、购物到确认订单的完整购物流程。
　　
　　“今后我们将引进更多的新技术和新功能，提升卓越亚马逊的购物体验。”卓越亚马逊公司技术总监高明辉说。
　　
   今年2月，高明辉刚到卓越亚马逊担纲IT部门负责人时，这里的跨国业务平台迁移正值最关键的时期——2004年亚马逊收购卓越网以来，便开始向后者输出主业务系统。这场历经5年的IT架构改造最复杂和最具挑战的阶段，实际上是在高明辉到来时的IT改造后期，当时卓越亚马逊仍然运维着多条前卓越的业务系统，大量的系统要更换，还有大量的系统要和美国的IT后台对接，如何在保持业务连贯性的同时，将亚马逊的核心业务平台平滑覆盖到中国区，并且还能兼顾中国市场的本地化特点，随后的九个多月的时间里，高明辉率领中国团队与美国西雅图团队紧密合作，进行了复杂的业务系统迁徙。从前台的商品搜索、推送、下达订单到后台的订单处理、仓储物流等系统，高明辉的团队对其逐一进行了改造和优化，今年10月初，所有的核心业务系统全部上线，至此，美国亚马逊总部的主业务平台完成了在中国区的全部移植。 阅读全文…

零售行业发展到今天，经历了四个阶段：集贸式、大商场式、连锁店式和电子商务。这四个阶段依次出现，每一次变迁的核心都是成本降低和效率提高，为整个产业链带来价值。当然，每一次的变迁并不会带来以往模式的消失，它只是以一种更为先进的运营手段为消费者，为企业带来更多的利益。

图1 零售行业模式变迁图

一、集贸式

集贸式零售模式的渠道成本达到30%-50%之多，运营效率需要60-90天。集贸式模式的典型代表是如中关村IT卖场，金五星批发这样的市场。举例来看，一台惠普笔记本电脑从惠普厂家生产出来，首先到达联强国际、神州数码这样的区域总代理，再由总代理发到分销商，经过如此一级、二级乃至三级分销商的层层流转，消费者在零售终端看到的产品已经是两三个月之前的产品，而且每一层渠道商赚取的几点利润都需要转嫁到消费者头上，让消费者为此买单。 阅读全文…

这几个月有几家B2C都拿到了数额不小的风险投资，也有不少VC让我帮忙介绍有潜力的B2C。这期间，听到看到很多事，其中不乏啼笑皆非的案例：

1.北京某B2C早年拿到一笔不多（百万刀）的风险投资，马上请了好几个很贵的VP。本来钱就不多，不用在商品/市场/物流/技术上，却用在请一堆贵的人来撑场面。该B2C拿钱的时候还算2线站，现在发展的连3线都算不上了。

2.北京某VC几年前想投某个方向的B2C，北京上海各有一家初具规模的。该VC比较之下，觉得上海的B2C离的远不好控制，故投了北京的B2C。而北京这家B2C本来基础不错，亦有个不错的团队，却因为操盘手性格固执比较强势，不太听别人的意见，最终管理团队纷纷出走，业务发展也走向下坡路。在几次VC欲干预未果的情况下，VC最终撤资，导致该B2C倒闭，而上海的那家B2C却发展良好，日进斗金。

3.北京某由大企业高管创立的B2C，上来很高调，口号喊的响亮，排场搞的很大，上来就租写字楼，近百人的团队，管理层全来自大公司，也拿到了不止一笔投资。一年后没声音了，网站就放在那里，转型其它方向。之前该网站有我的朋友，还跟我吹嘘“我们的物流总监来自XX”，我看了一眼他们的配送说明，时间又长运费又贵，还整了好几个分仓，就回了他一句“不管您这位爷多NB，我只能说他不懂B2C物流。”

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上周得知番茄树停止运营的消息，并不惊讶，因为这在我意料之中，只是没想到会那么快。番茄树刚出来的时候觉得有点意思，时不时上它的BLOG看看，和UI/UE的同事聊聊它的WEB应用。但是，和同行及VC的朋友们聊起番茄树的时候，我总是呈否定态度，尤其是在向卖鞋的几家B2C打听过番茄树的背景和情况之后。

我一直有个原创观点“轻电子，重商务，WEB端是表现，供应链是核心”（这句话还被某家B2C贴在公司墙上，我一直想收版权费收不到。。。）被无数不懂B2C却偏要装懂的人批判，认为我的观点是轻视“电子”。实际上他们根本没有理解我的意思：电子（初期主要是指UI/UE，功能和应用）较商务相对好实现（货源，议价，库存；配送和RMA的能力），且在START UP的阶段，商务是主要瓶颈，而电子到了扩张期后才是大瓶颈，这是个不同阶段谁重谁轻的问题。当年雷军和陈一舟的观点截然不同：雷军认为要先卖东西再把用户聚合起来，陈一舟认为要先聚合用户再卖东西给他们。我是完全认同雷军的观点，从B2C的角度来看，用户最需要的是你把更多更好更便宜的商品更快的送给他们，而不是给他们一个很棒的网站，商品却又少又贵又缺货，送货还慢。请永远记住，用户上你的网站的主要目的是来买东西的，不是来交朋友用功能的。李黎同学的《轻公司》里也已经说的很清楚了：所谓的“轻”公司是指既快速大量又低成本的聚合用户，更有效的数据营销和分析，更强大完善的信息化系统和更高效率的供应链，更准确的销售预测，更合理的控制库存，更快速的反应能力，而后端还是要往“重”了发展，供应商的关系，议价的能力，服务的能力，仓储和配送的能力，深入产业链的能力等。

反过来说番茄树，几个小兄弟有些互联网的经验和技术实力，去做WEB2.0的社区，SNS之类的网站很靠谱，但是他们却严重缺乏商务的能力，对电子商务的理解。基本没有库存，基本没有好价格，整天埋头搞网站。番茄树的创始人，豆瓣出来的小朋友满活跃的去找媒体PR，要做中国的ZAPPOS，这样的文章我也看了几篇，看完后觉得比较搞笑。感觉讲故事的人和写文章的人都缺乏或有意忽视一些基本常识，那就是ZAPPOS的背景和历史：谢家华是卖掉之前的公司拿了几千万刀出来做ZAPPOS的，做大库存，上最先进的自动化流水线，往返免运费，无条件退货（退货率超过35%），亏了近10年直到去年才有了5个点的净利，搞的投资人很不爽逼着卖给AMAZON。（别相信ENDLESS，SHOES等感谢ZAPPOS帮他们推荐客户的那些蠢文章，我特意问了下美国B2C的同行，卖鞋的几家B2C其实被ZAPPOS搞的很郁闷，大家以前都不免运费不搞无条件退货舒服赚钱，被ZAPPOS搞的很不情愿地被动跟进而已）另外比较搞的是，ZAPPOS很重视服务，却不太重视网站，N年不改版（这点并不值得学习）。再看看番茄树国内的同行们：好乐买的先发优势，李树斌等人的B2C经验，供货商的亲密关系，资本的快速注入；酷噻的先发优势，团队的体育网络营销背景和厂商关系；卡路里的虎扑门户背景和厂商关系，操盘手单车同学的互联网和运动鞋发烧友背景；乐淘族嘛，好吧，至少人家有流量资源有钱；还有欧酷派这种上来就砸钱的……比较之下，高下立见。 阅读全文…

作者：《IT经理世界》 樊兰

踏歌时代CEO欧燊平认为，制约手机礼物的因素主要有二：第一是礼物本身定价偏贵，第二是手机彩信的资费偏高

最近，最为互联网业界津津乐道的一件事莫过于美国知名社交网站Facebook宣布第二季度现金流转正，这比之前预期的2010年整整提前了1年。社交网站缺乏商业模式的担忧由此被打破，而Facebook一个引人注目的收入来源，就是正在“膨胀式发展”的虚拟礼物业务。

作为最早推出虚拟礼物的网站之一，自2007年2月推出该项业务之后，Facebook去年共卖出超过6000多万份虚拟礼物，创造了3600万美元相关营收，而今年相关的收入预计将高达7500万美元，占到总收入的13.6%。虽然Facebook发言人马克·希克斯（Matt Hicks）在去年12月表示，公司不会把虚拟礼物业务作为今后的重点开发对象，但今年4月开始测试的一项名为“信用币”（credit）的虚拟货币服务，却暴露了Facebook进一步扩大虚拟礼物业务规模的野心。 阅读全文…