七月的一个炎热的上午，我正在QQ上的若干个电商群里潜水看各位同学吐槽八卦黑公司骂老板看的不亦乐乎，整天说工作的无聊的艾瑞电商公司群里SUNNY同学发了一大坨文字，一看是总结的传统企业做电子商务的八个问题，总结的还挺有代表性，有点意思，我便又加了两个问题自问自答一下。这些问题本身就没有标准答案，毕竟不同公司的基础条件和目标不同，一家之言仅供参考。

1）  电子商务市场：做存量转移，还是做增量？

正常的企业当然是做增量市场，做存量转移的企业只有三种：线下销售服务成本过高；

黄昏产业和被经营不善被逼入绝境的，第一种诸如一些品牌商覆盖不到三四级城市及以下，只能通过多级经销商到达甚至经销商都没有，而当地消费者又对品牌认可有购买需求，或者企业在当地的销售服务成本太高无力支撑进行收缩调整，互联网是最好的延续销售服务方式；第二种是行业商品利润已经薄弱到不能支持线下成本或者整个商品介质发生改变，比如图书音像软件，消费者的需求并无减少，但随着产业变革冲击实体介质已经不能满足消费者且利润难以支撑制造和流通成本，介质数字化渠道缩短化，数字商店；电子书；MP3/MP4播放器大行其道；第三种是一些有一定历史一定规模但由于自身经营不善或外部竞争升级等原因无力继续支撑下去的中小品牌和零售商，结束实体转移线上，能不能继续发展不好说，但至少减少了压力。 阅读全文…

前几天淘房网的王慧文（校内网的联合创始人）找我见面聊聊电子商务，在我公司旁边的新岛咖啡，服务员们给他上了一堂生动的供应链管理课。

下班后来到新岛咖啡，落座后他点了麻油鸡饭，我点了台式排骨饭。10分钟后我的餐送到，一看送错了，是豆豉排骨饭，与服务员交涉，是服务员记错了，让服务员去通知厨房重做。王同学的餐随后送到，在接下来的30分钟里，他都吃完了，催促服务员3次，我的餐才姗姗来迟，当时已无兴致，服务员可怜巴巴的请求我不要退掉。在下与人为善也不愿意难为服务员，正好借此给王兄讲讲电子商务供应链：

1.我为什么点台式排骨饭，因为先开始点台式肥牛饭没有（订单缺货更换商品，这属于销售预测失误，没有备足生产订单商品的原材料），而台式排骨饭通常比较快（点的人比较多，订单量大优先处理）；

2.我点的餐很快送上来但是送错了，有两种可能：订单由前台（服务员）传递到后台（厨房）时信息错误（病单）或者后台订单处理分拣错误（发错货）；

3.在我向服务员说明情况后通知厨房重做，在前台变成了一张暂停订单；

4.在长达30分钟的时间里暂停订单没有处理，补货速度太慢；

5.王同学很热心的催促3次而我坐着没动，因为我知道新岛的订单高峰期响应速度太慢，催促没用。无论是前台（服务员）还是后台（厨房）都没有弹性处理/生产能力，客服响应速度超慢，且就算响应了对后台亦没有加快作用，只有单纯的工单催促信息传递，而后台订单处理能力本来就已到瓶颈无冗余能力，且订单生产采用播种（一锅炒N份一样的菜）而非摘果（一个一个菜炒），无法把暂停订单插入优先处理。

6.过了30分钟才送来，要是我不要了就成了拒收订单，加上之前送错那份，如果没有哪个倒霉蛋碰巧点了同样的餐，就只能RMA计入退货损失或者做售后良品内部员工消化了。

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最近因为工作原因接触传统企业比较多，接触的过程中逐渐了解他们开展电子商务的目的和需求，对电子商务的看法。毕竟虽然引领电子商务趋势的的是纯B2C，但真正使电子商务成熟壮大普及更多要依靠为数众多的传统企业，且传统企业多年深受地理物理条件制约，电子商务能够帮助他们有效实现货通天下，他们对电子商务的业务层面需求更明显。正好李黎大姐发表了一系列文章讲传统企业的电子商务之旅和网货淘品牌，心痒痒一鸡冻，照猫画虎自说自话也写一篇：

传统企业触网分为三种类型：传统零售企业；品牌商和网货商。这三种类型的企业，目的，需求，做法亦有所不同：

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前几天看了篇文章，讲品牌商对开展B2C业务既跃跃欲试又担心忧虑的矛盾心理，和过程中遇到的问题及冲突。问题和冲突所有人都知道，N多人说了N多年N多次，在这也不多讲了。在我看来，问题和冲突能不能解决，要看B2C能给品牌商带来多少利益，什么样的价值。明确了利益和价值，下定了决心，问题冲突都不再是不能化解的。现在的情况是品牌商都知道B2C是趋势，但是如果只谈趋势是个“虚”的东西，“实”的是品牌商做B2C要达到什么目的，如何利用B2C结合本身的业务最终取得1+1>2的效果。把这个搞清楚弄明白，问题冲突就都可以去妥协平衡。下面我们就由浅入深的来看一看B2C给品牌商带来的价值：

1.清理库存

只要是大众商品品牌，就会有积压库存。尤其是有时间更替特性的商品，比如服装，比如IT，更新变化非常快。这是因为和终端消费需求的信息不对称性，多级渠道自下至上的牛鞭效应；品牌商对消费趋势的错误判断等。典型的例子如08年奥运时部分北京奥运赞助商盲目增产，直到09年底仍有大量库存无法消化，阿迪达斯积压库存价值甚至超过10亿。清仓低价甩库存会面对冲击新品销售和保护品牌价值的问题，所以往往不敢明目张胆的做，且零售商积极性也不高，就那么大地方那么些客流，当然主推能带来更多销量更高利润的新品（我平时去商场品牌专卖店买衣服，都是低楼层的黄金位置很好找，有次印象很深刻，听说过季打折，找了半天，终于在高楼层的角落找到了，销售员一个还无精打采态萎靡不振的，当时我还犯傻想怎么不在专卖店卖，后来才想明白）。所以消化库存对品牌商是一件无奈又痛苦的事。而B2C具有的无疆界特性；货架无限特性；用户价格敏感性和与线下用户的区隔性，正是清理库存的最佳场所。

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上周京东商城总裁刘强东先生博客上的一篇新文章《京东商城老刘谈电子商务之五——真正的烧钱之王》引起了不小争议。争议的关键点是做一个像样的B2C，需不需要10年10亿。其实刘强东先生在文章中也强调了，他指的“像样”是指年销售额200亿，净利5亿的B2C。这个“像样”是指对整个商品上下游价值链，对整个网购市场产业链的影响而言，这和只想做一个盈利的中小B2C的出发点；期望值；时间；要面对的问题；投入资源；收益回报；产生的价值；抗风险能力完全不同。要花多少时间多少钱才能做到这样的“像样”，取决于所在的产业环境和市场成熟度。

首先我们看看领先中国至少5年的美国网购市场发展的过程和现状。我们以AMAZON为例，在1995年到1999年的5年间，市场费用都是其运营成本中的最高项，在销售额中的占比在10%—40%，因为这个阶段市场不成熟，要花费大量的资金去教育市场教育用户，这个时候的AMAZON是一家MKT公司（这也是AMAZON销售额增长超过100%的5年）。这个阶段整个B2C行业的集中度在初始期阶段，大家都在资本市场的支持下拼推广拼烧钱，尽量占领市场份额。经历了2000年纳斯达克网络股泡沫的大洗牌，大量的B2C破产倒闭。B2C的行业集中度也从初始期阶段过渡到扩张期阶段，大家也从拼推广转为拼内功，比拼的是供应链的能力。AMAZON从2000年开始至今，物流和技术费用取代市场费用成为最大的运营成本项，物流在销售额中的占比在9%—15%，技术在销售额中的占比在5%—10%，这个时候的AMAZON是一家物流/技术公司。如今美国B2C的行业集中度已进入成熟期，TOP500的B2C占据了70%的市场份额，从NO.1的AMAZON（200亿美元/年）到NO.500的MUSICNOTES（1000万美元/年）AMAZON一家占据了整个市场的11%。（在美国TOP500以外被定义为对行业没有影响力的中小企业，不再具有统计的意义）此时的AMAZON是一家IT服务公司，把自己的电子商务经验/技术/物流/用户输出给成千上万的中小零售企业。从零到年销售额200亿美元，净利近7亿美元，AMAZON用了15年时间，近20亿美元的投入。AMAZON总算是修成正果，而其它的就未必那么幸运了，比如1997年成立的BUY.COM，于2000年成功上市，因财务表现不佳2001年又退市，在烧了2亿美元广告费后亏损至今；1999年成立的ZAPPOS，在物流/客户服务上投入极大，在毛利35%的情况下亏损了近10年才开始有一点点盈利，搞的最后投资人丧失耐心卖给了AMAZON。 阅读全文…

零售行业发展到今天，经历了四个阶段：集贸式、大商场式、连锁店式和电子商务。这四个阶段依次出现，每一次变迁的核心都是成本降低和效率提高，为整个产业链带来价值。当然，每一次的变迁并不会带来以往模式的消失，它只是以一种更为先进的运营手段为消费者，为企业带来更多的利益。

图1 零售行业模式变迁图

一、集贸式

集贸式零售模式的渠道成本达到30%-50%之多，运营效率需要60-90天。集贸式模式的典型代表是如中关村IT卖场，金五星批发这样的市场。举例来看，一台惠普笔记本电脑从惠普厂家生产出来，首先到达联强国际、神州数码这样的区域总代理，再由总代理发到分销商，经过如此一级、二级乃至三级分销商的层层流转，消费者在零售终端看到的产品已经是两三个月之前的产品，而且每一层渠道商赚取的几点利润都需要转嫁到消费者头上，让消费者为此买单。 阅读全文…

上周得知番茄树停止运营的消息，并不惊讶，因为这在我意料之中，只是没想到会那么快。番茄树刚出来的时候觉得有点意思，时不时上它的BLOG看看，和UI/UE的同事聊聊它的WEB应用。但是，和同行及VC的朋友们聊起番茄树的时候，我总是呈否定态度，尤其是在向卖鞋的几家B2C打听过番茄树的背景和情况之后。

我一直有个原创观点“轻电子，重商务，WEB端是表现，供应链是核心”（这句话还被某家B2C贴在公司墙上，我一直想收版权费收不到。。。）被无数不懂B2C却偏要装懂的人批判，认为我的观点是轻视“电子”。实际上他们根本没有理解我的意思：电子（初期主要是指UI/UE，功能和应用）较商务相对好实现（货源，议价，库存；配送和RMA的能力），且在START UP的阶段，商务是主要瓶颈，而电子到了扩张期后才是大瓶颈，这是个不同阶段谁重谁轻的问题。当年雷军和陈一舟的观点截然不同：雷军认为要先卖东西再把用户聚合起来，陈一舟认为要先聚合用户再卖东西给他们。我是完全认同雷军的观点，从B2C的角度来看，用户最需要的是你把更多更好更便宜的商品更快的送给他们，而不是给他们一个很棒的网站，商品却又少又贵又缺货，送货还慢。请永远记住，用户上你的网站的主要目的是来买东西的，不是来交朋友用功能的。李黎同学的《轻公司》里也已经说的很清楚了：所谓的“轻”公司是指既快速大量又低成本的聚合用户，更有效的数据营销和分析，更强大完善的信息化系统和更高效率的供应链，更准确的销售预测，更合理的控制库存，更快速的反应能力，而后端还是要往“重”了发展，供应商的关系，议价的能力，服务的能力，仓储和配送的能力，深入产业链的能力等。

反过来说番茄树，几个小兄弟有些互联网的经验和技术实力，去做WEB2.0的社区，SNS之类的网站很靠谱，但是他们却严重缺乏商务的能力，对电子商务的理解。基本没有库存，基本没有好价格，整天埋头搞网站。番茄树的创始人，豆瓣出来的小朋友满活跃的去找媒体PR，要做中国的ZAPPOS，这样的文章我也看了几篇，看完后觉得比较搞笑。感觉讲故事的人和写文章的人都缺乏或有意忽视一些基本常识，那就是ZAPPOS的背景和历史：谢家华是卖掉之前的公司拿了几千万刀出来做ZAPPOS的，做大库存，上最先进的自动化流水线，往返免运费，无条件退货（退货率超过35%），亏了近10年直到去年才有了5个点的净利，搞的投资人很不爽逼着卖给AMAZON。（别相信ENDLESS，SHOES等感谢ZAPPOS帮他们推荐客户的那些蠢文章，我特意问了下美国B2C的同行，卖鞋的几家B2C其实被ZAPPOS搞的很郁闷，大家以前都不免运费不搞无条件退货舒服赚钱，被ZAPPOS搞的很不情愿地被动跟进而已）另外比较搞的是，ZAPPOS很重视服务，却不太重视网站，N年不改版（这点并不值得学习）。再看看番茄树国内的同行们：好乐买的先发优势，李树斌等人的B2C经验，供货商的亲密关系，资本的快速注入；酷噻的先发优势，团队的体育网络营销背景和厂商关系；卡路里的虎扑门户背景和厂商关系，操盘手单车同学的互联网和运动鞋发烧友背景；乐淘族嘛，好吧，至少人家有流量资源有钱；还有欧酷派这种上来就砸钱的……比较之下，高下立见。 阅读全文…

《IT经理世界》 匡东芳

顾倍春： 麦考林在未来三年内开2000~3000 家门店

在上海市田林路宝石大厦的办公室里，麦考林公司CEO顾倍春的桌上多了一张令他满意的新照片：照片上的他双手向后撑在椅子上，仰身甩头，长腿“撩人”。这个性感的姿势，是在模仿麦考林新近一期邮购目录封面上的美国名模吉赛尔.邦辰。

这个颇具搞怪本领的CEO，穿着牛仔裤和条纹T恤衫，闲适地坐在记者对面，用善意的口吻调侃国内二、三线城市在时尚方面的乏善可陈：“在那些城市里，一家子出门都是穿着短裤球鞋，手上举个红旗就像奥运会上运动队出门，这种潮流难道正常吗？”

也许，以顾倍春对潮流的敏感，可以给二、三线城市带来新的时尚感觉。也许看到了这个市场的发展潜力，顾倍春希望将其在目录邮购和电子商务方面多年积累的经验在新的渠道中释放出来，麦考林计划在2到3年内将旗下女装品牌的门店数扩张到2000到3000家——这是目前其所拥有的门店数的10倍，还要在2010年第4季度寻求上市。 阅读全文…

从卓越亚马逊传出的最新消息是，卓越亚马逊将在2009年底之前全面更换logo，改为亚马逊中国。

尽管从2004年被美国亚马逊公司收购后，卓越网就已经开始了亚马逊的迁移之路，但是换标却意味着，卓越的后台主要业务系统已经完成了向亚马逊的迁移——后者依托于强大的IT系统而屡屡驱动商业模式创新，在华尔街赢得一片好评。

在中国，卓越亚马逊每年都会有系统升级计划，最终的目标是要与亚马逊的所有业务接轨。去年底，卓越亚马逊“改朝换代”了仓储物流系统，这是其所有业务里最重要的部分。与淘宝、易趣等互联网销售平台不同，卓越亚马逊的商业模式是参与商品的供应链、管理商品的进销存的所有环节，在互联网上接订单，在后台则是从自己的仓库出货。

亚马逊在后台管理上有着丰富的经验，除了管理自己超过3千万种商品的供应链外，它还将自己过剩的互联网销售能力和仓储物流管理能力外包给其他传统企业，比如美国大型零售商Target从2001年开始与亚马逊合作，将自己的互联网销售业务整体外包给亚马逊，从前台的网站建设到后台的订单管理、供应链管理等业务，都由亚马逊运营。 阅读全文…