七月的一个炎热的上午，我正在QQ上的若干个电商群里潜水看各位同学吐槽八卦黑公司骂老板看的不亦乐乎，整天说工作的无聊的艾瑞电商公司群里SUNNY同学发了一大坨文字，一看是总结的传统企业做电子商务的八个问题，总结的还挺有代表性，有点意思，我便又加了两个问题自问自答一下。这些问题本身就没有标准答案，毕竟不同公司的基础条件和目标不同，一家之言仅供参考。

1）  电子商务市场：做存量转移，还是做增量？

正常的企业当然是做增量市场，做存量转移的企业只有三种：线下销售服务成本过高；

黄昏产业和被经营不善被逼入绝境的，第一种诸如一些品牌商覆盖不到三四级城市及以下，只能通过多级经销商到达甚至经销商都没有，而当地消费者又对品牌认可有购买需求，或者企业在当地的销售服务成本太高无力支撑进行收缩调整，互联网是最好的延续销售服务方式；第二种是行业商品利润已经薄弱到不能支持线下成本或者整个商品介质发生改变，比如图书音像软件，消费者的需求并无减少，但随着产业变革冲击实体介质已经不能满足消费者且利润难以支撑制造和流通成本，介质数字化渠道缩短化，数字商店；电子书；MP3/MP4播放器大行其道；第三种是一些有一定历史一定规模但由于自身经营不善或外部竞争升级等原因无力继续支撑下去的中小品牌和零售商，结束实体转移线上，能不能继续发展不好说，但至少减少了压力。 阅读全文…

前几天淘房网的王慧文（校内网的联合创始人）找我见面聊聊电子商务，在我公司旁边的新岛咖啡，服务员们给他上了一堂生动的供应链管理课。

下班后来到新岛咖啡，落座后他点了麻油鸡饭，我点了台式排骨饭。10分钟后我的餐送到，一看送错了，是豆豉排骨饭，与服务员交涉，是服务员记错了，让服务员去通知厨房重做。王同学的餐随后送到，在接下来的30分钟里，他都吃完了，催促服务员3次，我的餐才姗姗来迟，当时已无兴致，服务员可怜巴巴的请求我不要退掉。在下与人为善也不愿意难为服务员，正好借此给王兄讲讲电子商务供应链：

1.我为什么点台式排骨饭，因为先开始点台式肥牛饭没有（订单缺货更换商品，这属于销售预测失误，没有备足生产订单商品的原材料），而台式排骨饭通常比较快（点的人比较多，订单量大优先处理）；

2.我点的餐很快送上来但是送错了，有两种可能：订单由前台（服务员）传递到后台（厨房）时信息错误（病单）或者后台订单处理分拣错误（发错货）；

3.在我向服务员说明情况后通知厨房重做，在前台变成了一张暂停订单；

4.在长达30分钟的时间里暂停订单没有处理，补货速度太慢；

5.王同学很热心的催促3次而我坐着没动，因为我知道新岛的订单高峰期响应速度太慢，催促没用。无论是前台（服务员）还是后台（厨房）都没有弹性处理/生产能力，客服响应速度超慢，且就算响应了对后台亦没有加快作用，只有单纯的工单催促信息传递，而后台订单处理能力本来就已到瓶颈无冗余能力，且订单生产采用播种（一锅炒N份一样的菜）而非摘果（一个一个菜炒），无法把暂停订单插入优先处理。

6.过了30分钟才送来，要是我不要了就成了拒收订单，加上之前送错那份，如果没有哪个倒霉蛋碰巧点了同样的餐，就只能RMA计入退货损失或者做售后良品内部员工消化了。

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最近因为工作原因接触传统企业比较多，接触的过程中逐渐了解他们开展电子商务的目的和需求，对电子商务的看法。毕竟虽然引领电子商务趋势的的是纯B2C，但真正使电子商务成熟壮大普及更多要依靠为数众多的传统企业，且传统企业多年深受地理物理条件制约，电子商务能够帮助他们有效实现货通天下，他们对电子商务的业务层面需求更明显。正好李黎大姐发表了一系列文章讲传统企业的电子商务之旅和网货淘品牌，心痒痒一鸡冻，照猫画虎自说自话也写一篇：

传统企业触网分为三种类型：传统零售企业；品牌商和网货商。这三种类型的企业，目的，需求，做法亦有所不同：

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AMZN增长28%，STAPLE增长27%，APPLE增长17%，WALMART增长100%，BESTBUY增长22%，其它几家负增长。

NEWEGG被挤出TOP10，BESTBUY成功上位，WALMART发力扩品类；价格战；免运费果然疯狂，从08年的第13名蹿到第6名。

    最近电子商务的峰会论坛一个接着一个，讨论来讨论去最后就一个观点：B2C是未来。注意，这是一句正确无比的废话，正确到所有人都认同，废话到所有人都知道。但是，B2C的未来是什么样子呢？我想这才是大家更关心的。   

产业终局，货的天下，政策和地区优劣势

未来的B2C格局将是4种业态鼎立：纯渠道型B2C；传统零售企业；品牌厂商和互联网品牌/网货。

纯渠道型B2C：除了现在规模最大的几家综合B2C和各垂直行业的领跑黑马还可以借助先发优势和资本优势继续保持领先地位外，未来纯渠道型B2C创业的机会将越来越少，上规模越来越难。

传统零售企业：在网购成熟国家，凭借货源优势和零售经验，传统零售企业占据近一半的市场份额，如美国TOP20中西尔百货；好市多；杰西潘尼；塔吉特；沃尔玛；百思买；电路城等传统零售企业，韩国TOP10中，乐天；爱静；新世界等百货商场亦位列其中。

品牌厂商：品牌厂商最终必然会以电子商务的方式介入直销，既然不能阻挡这个趋势，那就不如来加入主导这个趋势，且品牌依靠品牌号召力；第一手商品和品牌资源更容易取得不俗成绩。

互联网品牌/网货：互联网品牌/网货的盛行是中国特有，谁让我们有那么多的OEM工厂，强大冗余的制造能力和低廉的制造成本优势呢。互联网品牌是指原生B2C品牌，网货是指淘宝上产生的品牌，前者的背景通常来自互联网精英团队和大品牌的资深人士，借力风险投资进行规模扩张；后者的背景通常是中小OEM/外贸工厂或个人设计师，借助淘宝平台实现以盈利为前提的积累增长。网货中一些大众商品的先行者如麦包包等在淘宝完成积累后逐步外延至独立B2C，重心偏移以提升品牌附加值和B2C客群的覆盖。无论是互联网品牌还是意欲出淘的网货，都需要完善3个核心能力：供应链设计生产供应质控；品牌营销和服务的能力，这些需要大量的资金和专业人才。

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她时代

随着B2C的逐渐成熟，商品发展分为四个阶段：最适合在网上销售的图书音像——最标准化方便比价的3C数码——最大众的日用百货——最基础的民生用品（可乐，卫生纸之类的）。基本上所有成熟的网购市场都是这个规律，美国日本中国台湾地区早已进入第三个阶段，而韩国则开始过渡到第四个阶段。而中国B2C经历了99年到07年8年的书盘时代，07年到今年4年的3C时代后，即将迈入百货时代。之前的2个时代都是以男性用户为主，而到了百货时代，女性用户将成为新的网购生力军。

B2C的掌门人们基本都是男性，对女性行为的理解往往不够到位。比如我们通常的做法是标准商品标准陈列，搭配促销强调功能，突出性价比，这是因为男性用户在购物中是线性思维，看下商品介绍和评论，再去其它网站比比价，很快的决定买或不买，在哪买。这和用户行为有关，亦和商品特性有关（价格透明利润较薄的书盘和3C）。而百货类尤其是女性商品具有不标准，信息不对称，利润高的特性，且女性用户判断性价比更多是凭借内心的感受而非理性的比价，考虑的更发散。我们可以看到，以男性为主的网媒和社区都是讨论商品本身和商品用途的：PC；摄影；汽车等。俗话说工欲善其事，必先利其器，男性用户更加聚焦在“器”和如何用好“器”上，男性购物完全是冲着商品去的，在购物过程中很容易不耐烦，所以要给他最短的路径和最清晰的展示，让他最快的下单结帐；而女性为主的网媒和社区更多讨论的是购物感受，比如55BBS和ONLYLADY上一帮败家女人整天就讨论败家行为炫耀败家成果，女性购物很大程度是冲着购物过程的感受和逛的乐趣，要给她丰富的商品，华丽的页面和促销，噱头的大折扣，总之就是要热闹。另外女性用户有两个特点就是爱贪小便宜和爱八卦，所以要不间断的进行各种促销：买赠；满多少减多少；满多少免运费；满多少送优惠券等可以有效增加入篮率和客单价，降低新客获取成本，总之就是亏钱要亏在明处（促销折扣），赚钱要赚在暗处（高毛利高客单价）；同时不妨有偿鼓励女性用户在订单完成后去各种三八败家论坛进行分享/晒单/传播，以引起话题口碑传播，比如晒单送券送小礼品等。男性和女性在购物行为上有着天壤之别，男性有很强的动机性，女性更多的是炫耀性和利他性。比如我为了提高所就职的以男性用户为主的B2C化妆品的销售量，想法打臭宅男们的主意，想过一个龌龊的点子：把安全套和化妆品放在一个专题促销，出发点是男性用户平时不太会想到给伴侣买东西，只有为了讨伴侣欢心时才会想到，买安全套是为了求欢，也许会顺便买个化妆品让伴侣高兴，以便夜间活动配合度更高，在这里安全套是达到目的的必须道具，而化妆品是达到目的付出成本，当然我建议放的都是价格不太高的通用型化妆品，因为精明的臭宅男们精于成本核算。而同样以男性用户为主的VANCL上线女装/童装/配饰/家居品类时，一开始就有不错的销量，这是因为VANCL之前就有30%的女性用户，虽然主力商品是男装，但别忘了很多男性的衣服是妈妈/老婆/女朋友/女儿给买。（莫非那70%的男性用户大部分是没有女人或没有女人关心的臭宅男？） 阅读全文…

    近期频繁听到马云和淘宝的高管们对外提到网货一词，当时还怎么没当回事，认为不过就是一些利用淘宝起家的小作坊牌子，成不了大势。但是后来仔细一想没那么简单，淘宝提的任何概念都是一环扣一环，必有其在淘宝价值链中的作用和意义，尤其是在目前大淘宝生态链布局如火如荼的进行过程中。任何目的都有其动机，动机是基于需求，搞清楚淘宝目前最需要的是什么，就不难理解网货对大淘宝的重要性了。这阵经常思考此事，把所有的因素组合起来，框架逐渐清晰，总结出来抛砖引玉和大家分享：

1.    网货是什么

    网货是完全或主要以互联网渠道销售的商品，包括完全在互联网上销售的商品；线上销售在整体中占比较高的商品；对互联网介质依赖度较高的商品以及线下传统企业为线上销售专门定制生产的商品。相对线下主流销售通路的商品，具有小批量多批次；柔性化生产；商品的功能/外观/定价等皆以满足线上消费者需求为前提的定制化；种类丰富款式新颖个性化；减少流通环节降低流通成本加快流通速度等特性。网货的兴起是基于国内强大的流通商品制造业面对国外金融危机和出口贸易摩擦导致产能过剩面临转型，而国内消费力持续上升社会消费品零售总额不断增长，由于幅员辽阔而商品流通渠道错综复杂且已饱和，造成线下的渠道成本太高效率太低，新兴的线上则相对的渠道成本更低效率更高且增长迅速的社会大背景下，以及线下的二八特性和线上的长尾特性之间的根本性差异。尤其是淘宝平台的“去品牌化”，既淘宝买家目前的主流需求：一流的功能/外观；二流的质量；三流的价格，对品牌的追求反倒不如线下和B2C的用户那么重要。

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前几天看了篇文章，讲品牌商对开展B2C业务既跃跃欲试又担心忧虑的矛盾心理，和过程中遇到的问题及冲突。问题和冲突所有人都知道，N多人说了N多年N多次，在这也不多讲了。在我看来，问题和冲突能不能解决，要看B2C能给品牌商带来多少利益，什么样的价值。明确了利益和价值，下定了决心，问题冲突都不再是不能化解的。现在的情况是品牌商都知道B2C是趋势，但是如果只谈趋势是个“虚”的东西，“实”的是品牌商做B2C要达到什么目的，如何利用B2C结合本身的业务最终取得1+1>2的效果。把这个搞清楚弄明白，问题冲突就都可以去妥协平衡。下面我们就由浅入深的来看一看B2C给品牌商带来的价值：

1.清理库存

只要是大众商品品牌，就会有积压库存。尤其是有时间更替特性的商品，比如服装，比如IT，更新变化非常快。这是因为和终端消费需求的信息不对称性，多级渠道自下至上的牛鞭效应；品牌商对消费趋势的错误判断等。典型的例子如08年奥运时部分北京奥运赞助商盲目增产，直到09年底仍有大量库存无法消化，阿迪达斯积压库存价值甚至超过10亿。清仓低价甩库存会面对冲击新品销售和保护品牌价值的问题，所以往往不敢明目张胆的做，且零售商积极性也不高，就那么大地方那么些客流，当然主推能带来更多销量更高利润的新品（我平时去商场品牌专卖店买衣服，都是低楼层的黄金位置很好找，有次印象很深刻，听说过季打折，找了半天，终于在高楼层的角落找到了，销售员一个还无精打采态萎靡不振的，当时我还犯傻想怎么不在专卖店卖，后来才想明白）。所以消化库存对品牌商是一件无奈又痛苦的事。而B2C具有的无疆界特性；货架无限特性；用户价格敏感性和与线下用户的区隔性，正是清理库存的最佳场所。

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上周京东商城总裁刘强东先生博客上的一篇新文章《京东商城老刘谈电子商务之五——真正的烧钱之王》引起了不小争议。争议的关键点是做一个像样的B2C，需不需要10年10亿。其实刘强东先生在文章中也强调了，他指的“像样”是指年销售额200亿，净利5亿的B2C。这个“像样”是指对整个商品上下游价值链，对整个网购市场产业链的影响而言，这和只想做一个盈利的中小B2C的出发点；期望值；时间；要面对的问题；投入资源；收益回报；产生的价值；抗风险能力完全不同。要花多少时间多少钱才能做到这样的“像样”，取决于所在的产业环境和市场成熟度。

首先我们看看领先中国至少5年的美国网购市场发展的过程和现状。我们以AMAZON为例，在1995年到1999年的5年间，市场费用都是其运营成本中的最高项，在销售额中的占比在10%—40%，因为这个阶段市场不成熟，要花费大量的资金去教育市场教育用户，这个时候的AMAZON是一家MKT公司（这也是AMAZON销售额增长超过100%的5年）。这个阶段整个B2C行业的集中度在初始期阶段，大家都在资本市场的支持下拼推广拼烧钱，尽量占领市场份额。经历了2000年纳斯达克网络股泡沫的大洗牌，大量的B2C破产倒闭。B2C的行业集中度也从初始期阶段过渡到扩张期阶段，大家也从拼推广转为拼内功，比拼的是供应链的能力。AMAZON从2000年开始至今，物流和技术费用取代市场费用成为最大的运营成本项，物流在销售额中的占比在9%—15%，技术在销售额中的占比在5%—10%，这个时候的AMAZON是一家物流/技术公司。如今美国B2C的行业集中度已进入成熟期，TOP500的B2C占据了70%的市场份额，从NO.1的AMAZON（200亿美元/年）到NO.500的MUSICNOTES（1000万美元/年）AMAZON一家占据了整个市场的11%。（在美国TOP500以外被定义为对行业没有影响力的中小企业，不再具有统计的意义）此时的AMAZON是一家IT服务公司，把自己的电子商务经验/技术/物流/用户输出给成千上万的中小零售企业。从零到年销售额200亿美元，净利近7亿美元，AMAZON用了15年时间，近20亿美元的投入。AMAZON总算是修成正果，而其它的就未必那么幸运了，比如1997年成立的BUY.COM，于2000年成功上市，因财务表现不佳2001年又退市，在烧了2亿美元广告费后亏损至今；1999年成立的ZAPPOS，在物流/客户服务上投入极大，在毛利35%的情况下亏损了近10年才开始有一点点盈利，搞的最后投资人丧失耐心卖给了AMAZON。 阅读全文…