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质疑当当百货联营

2010年9月3日 李 黎 4 条评论

联营看起来是当当和商家皆大欢喜的快速成长模式，但是后端的控制却非常重要。

当当今年以来做百货的声势一直高涨不落，我也不时收到当当的促销短信，敦促我去领10元或者20元的礼券，以及百货打折等信息。
实际情况怎么样？
上周末我在网上买书时，电光石火间想起了当当近期密集的促销，很自然地就溜达到了当当。买的书不到20元，我欣喜地在付款时点击礼券，发现只有购买百货100元以上，才能使用20元的礼券。
有些家居用品是再多也不嫌多的，于是我买了乐扣不锈钢水杯、浴巾等杂物，购物车里不断地添置进零零碎碎的小物品，最后还收罗了两把价廉物美又很Q的削土豆皮刀，每把才3元多！
好容易买够100元了，付款时傻眼，因为必须要消费当当自己的百货商品100元，才可以抵用20元礼金券。而我的订单里包含了一些联营店的商品，即它们由当当接收订单，然后通过业务系统流转到联营商家，由商家负责配送和发货。这些联营店通常要求消费者自行支付物流快递费用。
也就是说，即便当当全场免运费，或者顾客在当当支付了运费，选购当当联营店的商品时，仍然需要根据店家要求支付运费，比如那两把很Q的土豆刀，总共加起来才7元多的生意，但是因为在当当的联营店买，我还得另外支付10元钱的运费。
目前当当在加大力度进行百货招商，但是这种联营的模式，令消费者体验并不愉悦。最重要的是，从合作的商家角度来看，和当当的联营合作真的能获益么？
我的疑惑是：
1.当当自己的B2C平台也在做百货，同时还要做联营百货，但是当当的销多集中在自己的百货上，这样的手法如何给联营的商家信心？
2.在搜索引擎的结果排序上，当当是否公正，是否对自己的百货有倾斜？
3.自营和联营，令消费者要多头支付物流费用，很容易造成联营卖家订单的丢失——当当内部也注意到，曾经在一段时间内，将近一半的订单在最后关头取消。之前当当以为是场外交易，后来经过调研发现是顾客自己取消的，因为他们发现不是当当自营，就取消了订单。实际上，取消订单的原因并不仅仅是信任因素，作为运营了10年的B2C平台，当当在用户心中已经有较强的公信力，招商也是经过谈判和考察才进驻的，这和C2C集市不一样，因此信任度并不是最重要的原因，而是其他的因素，比如多方送货、多头支付物流费用、多个订单结算的操作手续等，这些都会影响客户体验。
4.当当对联营店是否有管理权？如果联营店的服务不好或者商品有问题，是由联营店出面解决还是当当解决？当当在其中承担了哪些责任？
5.当当如何帮助联营店做营销和推广，如何帮助其提高销量？
当当百货目前分为三类：自营品类、联营品类、交叉品类。据当当内部人士透露，自营品类包括母婴、数码、家居，联营品类包括家电、食品，其他是交叉品类。他认为，总体感觉上联营是自营的补充，用来补充自营难做的品类以及交易流水。
据当当COO黄若之前对媒体的介绍，当当网实行1+3原则，即同一个品牌，最多接纳三家联营合作伙伴。他指出当当并不急于扩充联营商家的规模，未来三年联营商户不会超过2500家。同时，当当网并不希望把什么百货商品都拿到平台上卖，而是希望将品种数控制在150万种以内。
实际上，当当百货品类近期已经有很大的扩充，相比于去年算是飞跃性的进步。和上游商家的联营模式，初衷也是一种互相获益的快速成长途径——当当不用耗费太多资金和资源去控制商品的进销存，只需要把关商户的资质、商品的品质、服务质量即可；商户也可以借助当当的流量和消费群体，实现更大的销售额。这种模式类似于淘宝商城，商户和当当按照销售额一定比例扣点结算。
在招商以及联营商户的选择上，具有丰富零售经验的黄若游刃有余，对于商品品质、真货等方面的把关上，当当也具备相当的平台公信力。然而联营这种商业模式是否适合B2C平台，值得商榷。或者换个角度来看，哪一类商家能从这种模式获益？
一般说来，客单价高的商品更值得在联营店里销售。因为小额商品还需要增加物流费用，并且要耗时完成订单操作，消费者往往没有太多动力和耐心，有的商户会对大额订单顾客免运费，这样可以降低订单丢失率。
那些后台能力极强的商户，更容易从联营模式受益。因为在联营中，当当仅仅是个订单接收器，订单处理以及发货运货是由联营店完成的，因此，具有强大的后台处理能力——包括了订单处理以及仓储物流、快速响应能力的商家将在联营店中发展顺利。比如佐丹奴，同时进入了第三方的B2C平台，也准备进入当当联营，和前者打交道，佐丹奴需要提前将货送到B2C的仓库里，并且要预先预测市场需求，准备好充足以及适合市场需求的货品。一旦某批货很好销，需要快速补货，相关部门将迅速出动来组织货源，交付给第三方的B2C平台。这里面涉及到和B2C平台的磨合、配合度。而联营模式，只需要前端对接，后端仍然由佐丹奴的网上商城团队进行订单处理和发货等流程，这对于电子商务业务相对成熟的公司来说，是值得考虑的选择。
顺便在线做个小调查：如果你是商家，正在选择互联网的第三方在线渠道，你更愿意尝试当当的联营模式，还是卓越亚马逊、V+等B2C平台模式？为什么？
当当百货联营

当当百货联营

当当今年以来做百货的声势一直高涨不落，我也不时收到当当的促销短信，敦促我去领10元或者20元的礼券，以及百货打折等信息。

实际情况怎么样？

上周末我在网上买书时，电光石火间想起了当当近期密集的促销，很自然地就溜达到了当当。买的书不到20元，我欣喜地在付款时点击礼券，发现只有购买百货100元以上，才能使用20元的礼券。

有些家居用品是再多也不嫌多的，于是我买了乐扣不锈钢水杯、浴巾等杂物，购物车里不断地添置进零零碎碎的小物品，最后还收罗了两把价廉物美又很Q的削土豆皮刀，每把才3元多！

好容易买够100元了，付款时傻眼，因为必须要消费当当自己的百货商品100元，才可以抵用20元礼金券。而我的订单里包含了一些联营店的商品，即它们由当当接收订单，然后通过业务系统流转到联营商家，由商家负责配送和发货。这些联营店通常要求消费者自行支付物流快递费用。

也就是说，即便当当全场免运费，或者顾客在当当支付了运费，选购当当联营店的商品时，仍然需要根据店家要求支付运费，比如那两把很Q的土豆刀，总共加起来才7元多的生意，但是因为在当当的联营店买，我还得另外支付10元钱的运费。

目前当当在加大力度进行百货招商，但是这种联营的模式，令消费者体验并不愉悦。最重要的是，从合作的商家角度来看，和当当的联营合作真的能获益么？ 阅读全文…

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B2C的物流竞争（一）

2010年8月24日 李 黎 4 条评论

物流的确是B2C的核心竞争力，它关系着供应链速度、客户体验，但是真的需要自建么？

 

亚马逊公司和淘宝合作，将互相借助优势

亚马逊公司和淘宝合作，将互相借助优势

如果淘宝和亚马逊进行战略合作，结果将怎样？

暂且不说二者联袂将通吃全球电子商务市场绝对份额的前景，仅仅从它们的互补性上来看，就已经具有足够的想象空间：

一家是全球最具人气的电子商务网站——淘宝每天的独立访问量已经超过4000万，每天的500多万订单里，大约400万件是实物交易（其余100万左右的虚拟物品交易），这些订单每天都通过淘宝的几百万卖家发送到全国各地。淘宝今年的目标是独立访问量要提升到8000万，这意味着，订单量将会随之高速增长；

一家是全球电子商务龙头——亚马逊拥有全球电子商务公司最负盛名的仓储物流体系，其美国总部每日订单的处理量可高达560万件，在中国，卓越亚马逊目前拥有10万平米的仓储物流面积，从美国总部移植过来的IT系统正在令每一个物流运营中心高效有序地运转。

如果淘宝和亚马逊携手合作，它们正好可以发挥各自的优势，淘宝将仓储物流外包给更为专业的卓越亚马逊，卓越亚马逊由此在中国市场上高起点地开拓新业务。甚至淘宝在海外拓展时也可以借力亚马逊。

然而，这仅仅是旁观者美好的一厢情愿。目前的现实是，已经在B2C上布局的淘宝要自己做物流，继6月推出了大物流计划后，7月宣布与星辰急便、五洲在线、深圳华强物流三家物流公司签约，这三家快递公司将分别为成都、上海、深圳三地的淘宝商盟会员提供7折的快递服务。从以前马云态度坚决地表示“不做物流”，到现在认为物流对于电子商务来说很重要，淘宝终于要下决心补上物流这块短板。 阅读全文…

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B2C的物流竞争（二）

2010年8月24日 李 黎 没有评论

卓越亚马逊的仓库移植了美国总部的强大系统，从接订单到出库只需2小时

卓越亚马逊的仓库移植了美国总部的强大系统，从接订单到出库只需2小时

未来的竞争格局

如果淘宝要自建物流，那么今后中国市场上，会产生直接竞争的电子商务企业将是淘宝、卓越亚马逊和京东商城。不过，关于淘宝涉足物流，目前正在讨论未来可行的几个方向，并没有确认是否自建，而这个关键点将决定今后几家的竞争格局。

关于B2C的物流建设，实际上是分为两个部分，一个是仓储物流，一个是货品出库后的快递业务。目前B2C们自建的物流，大部分是投资仓储物流，卓越亚马逊和京东商城不仅自建了仓储物流，还有部分快递业务也是自建。淘宝此次的物流计划，要面临的最大挑战则是对仓储物流部分。

在以往，由于缺失了物流环节，淘宝每天400多万个订单包裹都是由不同的卖家发出，从包裹包装到服务质量都没有统一的标准，淘宝作为交易平台，无法保证每一个卖家的用户体验，而目前淘宝的很多投诉都是针对物流服务的。

这成为淘宝的切肤之痛。2008年淘宝商城建成后，品牌商更加注重用户体验和服务质量，在不断磨合的过程中，以及在淘宝垂直化梳理B2C的过程中，物流成为淘宝最难攻克的难关。

新推出的淘宝大物流计划，便是要解决物流短板对淘宝发展带来的阻力，其中包含了API接口全面开放的物流宝平台、物流合作伙伴体系以及物流服务标准体系等三大块内容，分别是基于物流信息、交易消息和商家ERP系统全面打通的淘宝物流宝平台，以及淘宝物流合作伙伴体系和物流服务标准体系。

对于业界关注的淘宝物流宝平台，是由淘宝网联合国内外仓储、快递、软件等物流企业组成服务联盟，提供一站式电子商务物流配送外包服务，解决商家货物配备（集货、加工、分货、拣选、配货、包装）和递送难题的物流信息平台。通过物流宝，淘宝希望实现订单交易信息、物流信息和商家自身ERP系统的全面信息打通。

淘宝物流宝从去年下半年筹备到现在，已在上海、北京、广州、成都、深圳、东莞、南通等几个城市建立大型仓储和配送中心，全国范围内共有11个大仓已经打开，其中上海百世仓储中心已吸引了100家网店大户入驻。今后，淘宝将在更多城市建立仓储物流基地。 阅读全文…

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B2C的物流竞争（三）

2010年8月24日 李 黎 没有评论

篱笆网总裁张国华做建材B2C平台时，将仓储物流外包了出去，他认为B2C应该专注零售

篱笆网总裁张国华做建材B2C平台时，将仓储物流外包了出去，他认为B2C应该专注零售

正在改变的传统物流

其实并不是每家B2C都有这么大手笔自建物流，也并不是每家企业都能有这么长的时间来等待仓储物流的逐渐完善——无论是卓越亚马逊、京东商城，还是红孩子、凡客诚品、麦考林等企业，它们重金投入物流仓储建设，都是在两三年前。也就是说，如果现在电子商务企业自建仓储物流，至少要3年左右的时间才能见到效用。

在过去的几年中，电子商务的高速发展，令传统物流行业也经历了互联网带来的转变。相比于B2C企业们自建的仓储物流，这些传统的物流公司其实具有更成熟的仓储物流管理的经验，它们需要补上的是互联网这一课，一些走在前面的企业，正在为B2C们提供专业的第三方仓储物流服务。

宝供物流企业集团有限公司董事长刘武就深刻地体会到这种变化。上世纪90年代，宝供物流凭借着灵活和人性化的服务，成为宝洁在中国的物流服务提供商，随着业务的扩大，宝供逐渐建立起全国的干线运输网络。随后，因为其相对运行良好的信息系统和全国网络，宝供将联合利华、安利等一批外企企业的大单纳入囊中，在国内民营物流企业中脱颖而出，目前宝供在全国13个城市建有100多万平米的仓库。

近几年，刘武感到B2C的物流服务越来越重要，而宝供也在这种趋势下，不断调整自己的业务形态，以灵活响应互联网商业模式。

刘武介绍，目前宝供服务的电子商务客户有李宁、案例和玫琳凯，对于B2C的服务和对传统企业的B2B服务截然不同。

“B2C的仓储物流服务个性化很强，要求非常灵活。”刘武说。他感受到的变化主要在三个方面。一是B2C仓储物流要处理的SKU特别多，通常宝供要处理7~8万个SKU，而对于传统的那些大客户，宝供要处理的SKU仅仅是几十个到几百个。由于商品种类多，货物的分拣、传送以及打包、分单就更为复杂，这要求仓储物流管理更加精细化。 阅读全文…

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B2C的物流竞争（四）

2010年8月24日 李 黎 没有评论
仇文彬创建的宝尊公司，是电子商务业务链上的新生力量

仇文彬创建的宝尊公司，是电子商务业务链上的新生力量

逐渐形成的生态圈

 实际上，在电子商务的产业链上，除了传统的仓储物流公司正在互联网的影响下转变业务，也有一些新的创业企业，专门针对电子商务提供包括仓储物流在内的第三方服务。

     宝尊实业公司执行董事仇文彬最近又签下了一个传统企业客户，这家客户在电子商务热潮下希望试水B2C，却没有更多经验。宝尊为其提供从物流、客户服务、IT系统以及相关服务、CRM和市场营销这四个方面的服务。

     创办宝尊以前，仇文彬是异联信息技术（上海）有限公司的创始人，为耐克等品牌企业提供零售连锁的IT解决方案。2007年电子商务热起来后，仇文彬瞄准了这个市场，借助于以往对品牌企业零售的理解，创办了宝尊公司。目前宝尊和同样是做第三方电子商务服务提供商的五洲在线，是淘宝众多的“淘拍档”成员。

在中国，由于电子商务的迅速发展时间只有3~5年时间，这个生态圈里的很多环境尚在建立中，电子商务的产业链在未来将进行更精细的专业化分工。

可以借鉴的是美国的电子商务产业链。在美国在线零售500强中，榜上有名的大多是传统企业，它们在进行互联网销售时，往往会借助第三方服务提供商的力量，比如维多利亚秘密就是由GSI公司提供在线营销服务，而亚马逊则为大量的中小企业开展电子商务提供云计算、仓储配送等服务。这条产业链从建站——营销推广——仓储物流——配送等环节，都有大量专业化的公司提供服务，甚至每个环节仍然有很多细分的产业链，比如搜索引擎优化、EDM、营销数据分析等。

在国内的电子商务产业链中，发展较为成熟的是快递业。由于淘宝的高速发展，令顺丰、申通、圆通等快递公司都随之高速发展。特能（中国）有限公司便是伴随着中国B2C行业成长的一家快递企业。 阅读全文…

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生活的互联网

2010年8月24日 李 黎 1 条评论

随着网民基数的扩大、互联网应用的深入，生活的互联网将成为下一个爆发点。

最近美国炙手可热的网站有哪些？
美国媒体刚评选出2010年10大科技创业公司名单，按次序是微型博客Twitter、地理位置服务商Foursquare、电动汽车制造商TeslaMotors、社交游戏开发商Zynga、在线内容发布平台Tumblr、基因测试公司23andMe、电子商务网站Etsy、流媒体音乐服务提供商Spotify、团购网站Groupon、财务工作系统Expensify。
除了电动汽车制造商TeslaMotors和基因测试公司23andMe两家非互联网公司，8家网站里，当下最火爆的当属Groupon和Foursquare了（Twitter已经热门很久了）。这两家生活服务类互联网公司，在中国不乏众多的效仿者。
其实不仅仅是跟风Groupon和Foursquare，被效仿的商业模式还有Yelp，这家创业于2004年的网站目前业务范围覆盖美国各主要城市，并且进入了加拿大和英国，消费者可在Yelp点评所在城市的餐厅、购物和服务等场所，网站根据消费者点评为商家排名。不用我说完，大家就能猜到Yelp在中国对应的模式是大众点评网。
房地产网站Trulia在中国的学生是安居客。Trulia是一家基于GoogleMaps的房地产搜索网站，它根据用户选择房屋的类型和地理位置，显示出满足要求的房屋列表并依靠Google的API生成特定的图象，以便用户获取更多详细信息。房源来自于加入该网站的房产经纪公司。安居客去年的收入2亿元左右，旗下有二手房经纪、新房以及租房业务，其中最为成熟的二手房业务占据收入来源的80%以上，盈利模式是向房产经纪公司和经纪人收取会员费。
从团购、地理位置信息服务、到点评、房产等网站，这些大众生活类的互联网服务提供商正在走红，即将成为中国互联网的下一个爆发点。从本世纪初以来，中国的互联网发展经历了信息的互联网（以新闻门户为主）、娱乐的互联网（以网游、音乐应用为主）、商品的互联网（以消费品的电子商务为主），随着网民基数的扩大、互联网应用的深入，生活的互联网将成为互联网的下一个爆发点。
除了上面提到的大众点评和安居客，这类创业公司可以列举出长长的名单：赶集网、丁丁地图、美团、玩转四方、19楼……甚至连一些老牌的互联网公司也在涉足生活类服务，比如搜狐旗下的焦点网、新浪都前不久都在猛推团购服务，团购的大部分项目是生活服务类产品，比如餐饮、娱乐、运动等项目。
和其他的互联网公司不同的是，生活服务类互联网公司具有的特质是：
一、更为精准的细分市场
位于杭州的19楼是一家本地化生活服务的社区，目前已经从杭州扩张到浙江全省。19楼将人群细分到很多需求，涉及到生活的方方面面，从买车、读书到买房、吃饭、恋爱，无一不涉及，因此聚集了大量的人群。19楼的最大特色是分类非常精准，按照两个维度：一个是对人群的年龄分类，从高中、大学、毕业找工作、小白领、中年、老年等；还有一个维度是需求类：汽车、母婴、购物、房产等，通过这两个维度的划分，广告能精准推送，这对广告商的价值非常大。而对人群的精准划分，使得用户的黏度也非常高。
不断地细分市场、细分人群，这是生活类服务类互联网提供商通常的做法。作为本地生活信息门户，赶集的信息服务覆盖了人们日常生活的各个领域，为大众提供房屋租售、二手物品、招聘求职、车辆买卖、宠物票务、教育培训、同城活动及交友、本地生活及商务服务等信息。截止2010年5月，赶集网日均有20万人发贴，200万人访问，页面访问量达2000万。在海量的信息里，通过细分的信息需求和细分的人群，赶集的广告商可以达到更为精准的广告效果。
二、下沉的互联网
截止2009年12月，赶集网已在全国343个主要城市开通了分站。和赶集类似的是，几乎所有的生活服务类网站都是一个区域一个区域进行扩张和经验复制，这和以往门户式的“高空作战”互联网公司路径大相径庭。生活服务类互联网公司的趋势是“下沉”，它们通常是区域性的布局，在每个区域进行深度的资源整合。往往吃透一个区域后，扩张至其他区域。
安居客、赶集网、丁丁地图、玩转四方、19楼以及美团等团购网站、，它们的扩张都是区域式地进行，这是因为在4亿多的网民基础上，互联网正在“下沉”，互联网应用的人群正在从一线城市往二三线渗透，足够的人群基数以及升级的应用需求，足以支撑起区域性的互联网创业公司。另外，对于生活服务类网站来说，大众的生活服务需求总是和地域性相关，他们对生活服务的消费行为模式是有地域半径的，而且带有明显的本地消费特征和生活习惯，这些特征使得生活服务类互联网公司需要以更加贴近区域、贴近生活需求的方式去整合资源。
三、打造信息供应链
安居客创始人兼CEO梁伟平认为，自己做的是信息的“卡位”生意，即上游有大量的房产经纪公司以及经纪人在寻求买家，而买房者同样不知道哪里有房源，房源的情况如何。安居客卡位在上下游之间的信息瓶颈处，作为房产交易里上下游信息资源的整合者。
这种促成交易的互联网模式，在美国定义为web-influencedtransaction，这个市场的规模大概是在线零售交易的的5~6倍，这还不包括房地产、旅游、药品的交易量。
打通供需双方上下游的信息瓶颈，用数字串来整合服务业的效率，生活服务类互联网公司实际上打造的是一条信息供应链，它们往往在垂直行业里寻找信息平台的模式，为用户提供高质量的信息，解决行业里因为信息混沌而带来的痛，利用互联网给客户更好的体验，从而创造交织、赚效率增值或者成本结构改善的钱。
四、消费驱动的市场
在实物的供应链里，往往是自上而下的供应链，即按照研发——生产——制造——消费进行的价值正向流动，而生活服务类互联网公司打造的信息供应链却是自下而上的逆向供应链，价值创造是C2B的模式，即由消费者发起的评论、评价以及需求，对上游商家形成影响力，这也是生活服务类网站的价值所在——它们可凭借消费者的黏度、规模去和上游或者广告商议价，并且令上下游形成信息链的互动。
大众点评网是很典型的例子。目前大众点评网有1399多万条点评，有近80户商户，大部分商户视消费者的评论为生命线，我采访过的杭州“外婆家”连锁餐厅的创始人祝明华就有过连夜奔赴上海，找大众点评网申述一条失实评论的经历。
实际上，对于信息供应链来说，上下游的信息整合和梳理都应该严格把关，如果上游信息失实，那么这个平台在消费者心中没有公信力，比如安居客和赶集网都采用了很严格的技术手段屏蔽虚假房源等信息，而没有吸引足够多的消费者或者黏度不够，那么这个平台在商家中没有价值和吸引力。这是先有鸡还是先有蛋的命题，而生活服务类网站往往会通过各种活动甚至购买流量吸引初期消费端用户，通过他们滚雪球积累用户规模，逐渐将上游做大，而上游信息的丰富和真实，会增加链条下游的黏性，最终形成充分的互动。

最近美国炙手可热的网站有哪些？

生活的互联网

生活的互联网

美国媒体刚评选出2010年10大科技创业公司名单，按次序是微型博客Twitter、地理位置服务商Foursquare、电动汽车制造商TeslaMotors、社交游戏开发商Zynga、在线内容发布平台Tumblr、基因测试公司23andMe、电子商务网站Etsy、流媒体音乐服务提供商Spotify、团购网站Groupon、财务工作系统Expensify。

除了电动汽车制造商TeslaMotors和基因测试公司23andMe两家非互联网公司，8家网站里，当下最火爆的当属Groupon和Foursquare了（Twitter已经热门很久了）。这两家生活服务类互联网公司，在中国不乏众多的效仿者。

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从乐天到乐酷天的创业

2010年8月14日 李 黎 2 条评论
林雅志在乐天上的APPELE品牌店

林雅志在乐天上的APPELE品牌店

网易科技专栏文章

回想一下，你23岁时在做什么？

大学刚毕业？谈恋爱？在第一份工作中处处碰壁？对未来充满着彷徨却又期待？

年仅23岁的林雅志目前正在朝着他的梦想前进。林是互联网服装品牌APPELE的创始人，他在日本电子商务平台乐天上做生意，每个月的销售额大约是300万人民币。这个一年几千万的生意的公司，包括林雅志在内才4个人，一个负责乐天上的客服，一个设计网页的美工，一个负责负责流行时尚元素的策划，他自己负责去拓展生意，目前在日本有20多家网络或者实体经销商。

现在，林雅志要随乐天进入中国市场之际，进入乐酷天。今年他还要将自己的品牌打入到淘宝以及其他的中国B2C平台。林雅志的梦想是把生意做大然后上市，做成一个中国人日本人都喜欢的流行时尚服装品牌。

他不是富二代，品牌的创始资金700万人民币是他自己赚来的。这听起来像个神话，然而事实上就是这样，创业虽然小有坎坷，但是他却赶对了时间，在互联网和电子商务热潮起来时，做了正确的选择。 阅读全文…

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在线零售的复合渠道

2010年8月3日 李 黎 1 条评论

V+

一家知名时尚品牌的电子商务负责人告诉我，他们即将进入麦考林的目录邮购和在线零售渠道。不过麦考林提出了一个排他性的合同条款：如果该品牌的货要在麦考林销售，不得进入京东、V+等第三方平台。“我们不会接受这一条，哪里能卖货，我们就会去试一试。”这位负责人最终没有签这一条款，因为目前有许多第三方B2C平台都蕴藏着无尽机会，品牌商建立互联网复合渠道已经成为趋势。
这家时尚品牌不仅进入了麦考林，还进了在线百货平台一号店、V+，最近还和当当签约，正准备和卓越亚马逊谈合作。
不仅仅是这家时尚品牌企业，目前很多品牌商开始了在线零售渠道的拓展。传统品牌九牧王、淘品牌斯波帝卡、麦包包等，对当当、卓越亚马逊、V+、京东商城、红孩子等第三方B2C平台都表现出极大的关注，并且在一些平台上试水。“我们正在密切关注V+的情况。”美特斯邦威助理总裁闵捷表示。
刚开张两个月的V+在第三方B2C平台里成长极快，目前招商了100家左右，高峰时期订单量3000单，客单价300元~400元，以卖新货为主，男女装的比例是1:1。尽管V+在筹备期就做好了准备，后台的客户数据和VANCL共通共享，但是在实际的运营中，VANCL的用户只占了V+的30%。在V+销售的品牌里，淘品牌斯波帝卡是做得最好的单品牌，目前一个月的销量接近100万。而V+目前一个月的销售额近1000万。
在以前，品牌商都热衷于在淘宝上开旗舰店，作为试水电子商务的第一站，通常的路径是：当它们在淘宝上获得足够多的用户和在线销售经验后，再在官网上发力，试图将消费者引导到官网。比如李宁、爱慕等企业。
但是现在的环境有所变化——大量的第三方平台开始扩张品类，包括服装、消费品在内的百货成为热门，这些平台有流量、有稳定的客户，还能提供进销存一整套的电子商务后台服务，还有平台公信力，对于消费品品牌来说，为何不去尝试一下呢？
但是新的问题就来了。
在以往，品牌商要管理的在线零售渠道无非就是官网和淘宝旗舰店，相对来说比较简单，淘宝旗舰店还可以交给五洲在线、宝尊、古星等第三方服务商打理，即便是自己开直营店，货品的进销存也是这家企业自己内部的管控而已，一些品牌商甚至将客服、物流、仓储外包出去，仅仅将营销和供应链掌握在自己手上，部门非常精简，比如优衣库、凌致（旗下有ONLY、VEROMODA、JACKJONES），电子商务部门不到10个人，就能支撑起数千万的在线营业额。
而在目前的多平台环境里，品牌商们纷纷寻求第三方平台合作，接踵而来的问题是，每个平台的运营规则、供应链节奏不一样，品牌商需要有足够的经验和人手和各平台进行协调，而非简单地把货交给它们。
以新开张的V+为例。斯波帝卡能成为销量最好的单品牌，有几个方面的原因：
一是产品多而全，V+上的品牌不少，但是大部分品牌的产品数量相对较少，比如adidas三叶草的服装只有5款，GUESS的衣服只有9款——当然，这和大牌的策略有关系，一般来说，大的品牌在互联网上的反应比较慢，也不太重视这个渠道。一些小品牌其实也还不太懂得互联网营销手法，比如乎乎创品（看起来像个家居装饰的牌子）只有两件产品挂在上面。斯波帝卡有119件商品在V+上销售——作为淘宝上成长起来的淘品牌，它们对互联网营销更加敏锐，知道网络销售需要货品多而全。
二是补货迅速。V+由于开局不错，不失为一个迅速增长的销售平台，品牌商需要做的事情是尽快与V+磨合，加快货物流转速度。斯波帝卡有专人和V+进行协调联系，并且有充足库存补货，显示出了灵活的反应能力。另一个例子是佐丹奴，其电子商务负责人、佐丹奴集团CIO侯彤告诉我，他现在需要加快和V+的配合速度——佐丹奴有一批牛仔裤很快在V+上卖断货，货也尽快补过去了，但是仍然迟迟没上架，因为V+为了树立平台公信力，对货物的质检很严格，货物送到V+，却卡在了质检的速度上。佐丹奴的产品尽管已经经过了自己企业的严格质检，仍然要遵守V+的质检规格，为了解决这个问题，佐丹奴抽掉了5个工作人员做出货前的质检，做到在送给V+前就好质检，以提升供应量速度。
这仅仅是在V+的磨合。其实每家平台的合作模式都不一样，品牌商们需要去熟悉各家平台的运营规则，比如当当的百货分为自营和联营，而联营的规则和自营招商的又不一样，如何去适应当当的模式；麦考林有实体店、在线销售和目录销售，如何去配合这家公司不同形态的渠道……
在今后，会有更多的第三方平台冒出来，这对于品牌商而言，无疑是在线零售拓展的好机会，但是成立专门的团队去和各家平台协调，以及制定出在线零售的渠道管理和运营规则，已经成为当务之急。

一家知名时尚品牌的电子商务负责人告诉我，他们即将进入麦考林的目录邮购和在线零售渠道。不过麦考林提出了一个排他性的合同条款：如果该品牌的货要在麦考林销售，不得进入京东、V+等第三方平台。“我们不会接受这一条，哪里能卖货，我们就会去试一试。”这位负责人最终没有签这一条款，因为目前有许多第三方B2C平台都蕴藏着无尽机会，品牌商建立互联网复合渠道已经成为趋势。

这家时尚品牌不仅进入了麦考林，还进了在线百货平台一号店、V+，最近还和当当签约，正准备和卓越亚马逊谈合作。 阅读全文…

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网络大卖家对乐酷天的期待和担忧

2010年7月29日 李 黎 2 条评论

王庆林（化名）是一个网络大卖家，他在淘宝上创立了一个快消品的品牌，并且在拍拍和百度有啊上都开了店。创业两年多以来，王庆林每年的销售额5000万左右，生意蒸蒸日上。

最近，王庆林参加了乐酷天的招商，他是众多被乐酷天邀请进驻的大商家之一。作为一个立志多渠道发展的网络大卖家，同时他也希望自己的品牌走出淘品牌的局限，成为独立于任何互联网交易平台的网络快消品牌，现在，高调亮相的乐酷天的邀请对他不无诱惑。
王庆林曾经在百度有啊的开店体验并不那么好，这令他对百度和日本乐天合资成立的电子商务平台乐酷天显示出担忧。2008年百度推出有啊时，也轰轰烈烈招过商，尽管当时规模还不大，王庆林也把店开到了有啊，可是销量一直没有做起来，至今百度有啊的销量还不到王庆林的公司总销量的1%。
因为同时进驻了淘宝、拍拍和有啊，他会不由自主比较三家的区别，他认为百度没有投入专注的人才做电子商务，有啊的团队是从百度空降过来，对商家和买家的需求不了解，也不懂得怎么运用百度的空余资源来提升交易额。而腾讯拍拍的买家目前也并不成熟。
“如果要给这3家平台的成熟度打分，10分是满分的话，淘宝可以得8分，腾讯拍拍4分，有啊只能得1分。”王庆林认为尽管百度把流量给了有啊，但是这个电子商务平台最终能对百度产生什么什么样的商业价值，百度并没有想清楚。“有啊曾经有300多个人之多，和百度其他部门相比，营业额和利润却太低了。”
乐天在日本市场的火爆，以及在中国市场高调和百度成立合资电子商务平台乐酷天，令王庆林以及网络大买家们对乐酷天既充满了期待，却又因为过去在有啊开店的经历，这些大卖家们对乐酷天的下一步发展也充满了疑惑和担忧。
以王庆林为代表的网络大卖家们对乐酷天首先的疑惑是怎么解决流量问题，即乐酷天如何吸引带有明确购物意向的流量，这些才是有价值的流量。“比如有啊的买家不成熟，订单的转化率虽然不错，但是消费者的付款率很低。”王庆林说。
他非常期待乐酷天能将乐天在日本市场比较成熟的电子商务平台经验带到中国来，这些经验包括：
一是乐天对于卖家需求的把握。中国的电子商务交易平台和日本乐天最大的不同是，中国的交易平台多以商品管理为导向，而乐天是以商铺管理为导向。正因为如此，沃尔玛在全球其他国家开展电子商务时，都是自己做B2C平台，但是惟独进入日本市场时，选择了在乐天上开店，因为乐天以店铺为导向，能满足企业的大部分需求，而无需企业自己花钱买独立流量。
二是乐天有成熟的销售和营销工具。乐天非常了解商户在日常运营、市场投放以及各方面的操作和数据分析工具，这些都极大地帮助了卖家们进行推广和销售。
三是乐天具有丰富的提升用户黏性的运营经验。比如乐天的积分系统，这是刺激消费者们重复购买以及和交易平台互动的最佳工具之一。当用户在乐天购物后，可以用积分冲抵下次消费（目前淘宝也有类似的积分冲抵，但是幅度并不大）；另外乐天能让积分体系的逾越单一购物平台，产生更高的价值，线上的积分可以用于线下便利店的购物。
不过近期和乐酷天的接触，对于乐酷天的一些现状，王庆林和一些网络大卖家也显现得不无担心。他们的担忧主要集中在乐酷天的投入、团队和业务的本地化三个方面。
相比于乐天在海外其他市场的投资，乐天在中国市场与百度成立合资公司的投入要小很多。目前乐酷天的总注册资本是5000万美金，而这笔钱里包括了部分现金以及系统投入、人力资源投入以及团队构建投入、核心资源投入等方面。尽管在日本占据了大市场份额，但是乐天在日本市场的规模仍然没有淘宝之于中国市场——目前乐天在日本有3万家商户，这比淘宝商城的商铺还要少。想用5000万的资本在中国市场撬动强劲的竞争对手，乐酷天显得有些信心不足。
另一个资本投入上的对比是，目前乐天在全球扩张非常迅猛，但是在其他市场投入的资本量都非常大，比如乐天在美国斥资2.5亿美元全资收购了buy.com，在法国花了将近2亿欧元收购了电子商务公司Priceminiser。在中国市场，乐天选择了合资方式而不是收购以及独立子公司的方式进入这个市场，并且选择了百度这家没有在电子商务成功经验的公司，而且只投入了这么少的资本量，这些对比让商户们觉得乐天对中国市场没有充足的自信。
王庆林们的担心还在于，乐酷天没有专业的电子商务运营团队。目前日本乐天的高价值核心团队并没有入主乐酷天，日本乐天只派出了不到50人的原班团队，再加部分原百度有啊员工以及招募新人，团队需要长时间磨合。
最为关键的问题还在于，乐天的业务系统是全球统一的，但是这些系统是否符合中国的业务流程，业务是否符合中国卖家的需求，目前网络大卖家们持高度关注状态。
“他们的业务视野不够本土化，比如虚拟物品是中国目前主流的商品类目之一，而日本乐天擅长于销售实体商品，进入中国市场后，是否有弹性适应国内的市场状况？因为不销售主流的商品类目，销售额就很难提高。”一位电子商务专家说。
尽管有疑虑，但是王庆林已经决定要做乐酷天上开店。“为什么不试试呢？我们真的希望乐酷天能尽快成长起来，我们的生意才会好。”他说。

王庆林（化名）是一个网络大卖家，他在淘宝上创立了一个快消品的品牌，并且在拍拍和百度有啊上都开了店。创业两年多以来，王庆林每年的销售额5000万左右，生意蒸蒸日上。

最近，王庆林参加了乐酷天的招商，他是众多被乐酷天邀请进驻的大商家之一。作为一个立志多渠道发展的网络大卖家，同时他也希望自己的品牌走出淘品牌的局限，成为独立于任何互联网交易平台的网络快消品牌，现在，高调亮相的乐酷天的邀请对他不无诱惑。

王庆林曾经在百度有啊的开店体验并不那么好，这令他对百度和日本乐天合资成立的电子商务平台乐酷天显示出担忧。2008年百度推出有啊时，也轰轰烈烈招过商，尽管当时规模还不大，王庆林也把店开到了有啊，可是销量一直没有做起来，至今百度有啊的销量还不到王庆林的公司总销量的1%。 阅读全文…

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B2C们的物流竞争

2010年7月29日 李 黎 没有评论
这是一间大约30平米的厚铁皮房子，密不透风，用手拍上去发出沉闷的响声，那扇厚厚的铁门紧闭着，门口有着巨大的密码转盘，还有指纹识别器，据说要通过严密的认证流程才能进入到这间房子里。其实，与其说它是房子，不如将它看成一个巨大的保险箱——里面堆满了黄金、钻石以及珠宝首饰。
这不是银行的保险柜，也不是某个收藏家的地窖，这是卓越亚马逊的贵重物品仓库，在它门口没有保安，没有荷枪实弹的警察，它坐落在卓越亚马逊位于北京通州仓库的角落里。每天从这里送出几十个订单，每单金额至少在5000元以上，而金条等贵重商品，一条就10多万元。
这是卓越亚马逊提升非图书类商品销售额、提升客单价的有效途径。无独有偶，京东商城上也卖起了钻石珠宝，看起来B2C们的思维都类似——做百货、扩大品类、建仓储物流。最近就连做独立互联网品牌的VANCL也开设了V+平台，为品牌商提供包括在线零售、仓储物流等电子商务全价值链服务，其实这相当于一个服装品类的淘宝商城。但是，和淘宝商城最大的不同是，V+自己掌握货物的进销存，掌控仓储物流环节。
几乎所有主流B2C们都在布局物流。京东商城在上海将建设一个全国现代化程度最高的自动化库，并且在成都、北京、上海频频拿地储备仓储物流中心；卓越亚马逊目前在全国开设了7个运营中心，目前所有仓储物流中心的总面积是10万平米，下半年的计划是再开设3家运营中心，达到10家；连马云的小儿子“物流宝”也在前不久应运而生，6月11日，淘宝推出大物流计划，其核心包含了淘宝物流宝平台、物流合作伙伴体系以及物流服务标准体系三大块内容。
为什么B2C们都热衷于自建物流？
从价值链来看，这些B2C们——卓越亚马逊、京东商城、淘宝（不算是严格意义的B2C，但是淘宝商城以及垂直品类在朝着B2C转型）等平台，在制造——流通——消费者这个链条上，处于流通环节，它们不得不面对制造商可以通过网络直接面对消费者的现实，也不得不面对大量中小卖家以及渠道商经销商低成本地在互联网上低价销售的现实，在这个由互联网带来的充分自由竞争的环境里，作为流通环节里的零售商，提高效率，提升消费者客户体验，成为B2C们必须要增强的竞争力。而控制仓储物流，则是提升这两个指标的关键点。在中国目前的商业环境下，自建物流更容易控制供应链效率，因此这一轮的竞争中，物流成为作为渠道商的B2C的投资热点。
不仅仅是B2C们意识到自建物流为企业带来的优势，苏宁是传统企业里通过物流提升效率的典型。今年春节前我采访苏宁CEO孙为民时，他提到目前苏宁90%的货物是从苏宁自建的仓储物流发出的，今后要做到100%的货物从苏宁发出，这样可以做到全国货物调拨，以及苏宁掌握商品的定价权——整体买进卖出，苏宁可以获得更高的利润空间。
富达投资公司投资经理马锐测算的一组数据可以更直观地感受效率更高的物流对流通企业核心竞争力的提升：目前苏宁支持1亿元的销售额需要700平米的仓储面积、国美则需要1500平米，百思买中国（包括五星电器）是1200平米。因为良好的供应链系统（包括仓储物流体系），苏宁相比于国美的销售效率更高，苏宁每平米可支撑1.6万元的销售额，国美每平米则只能支撑1.44万元的销售额；这也使得苏宁的租售比也更有竞争力，苏宁的租售比是3.67%，而国美的是4.78%。
对于作为渠道商的B2C来说，效率的提升不仅仅是为上游供应商带来价值，同时也是提升客户体验的关键，这都和仓储物流紧密相关。
在卓越亚马逊，本地订单的最快处理时间（接收订单——出库）是2小时，普通订单的处理时间不超过1天。这要得益于其强大的IT系统。在卓越亚马逊的仓库里，每个地方甚至角落里都有无线信号，工人拿着无线扫描枪工作，每进来一件货物，工人将其扫描一下，就放在身边比较近的格子里——和不同品类的货物分区存储相比，这样可以减少工人跑路的时间而提升效率；而分拣订单的工人同样拿着扫描枪扫描订单，系统会自动匹配离这位工人最近的拣货路径。从亚马逊美国总部复制的IT系统，使得其仓储物流的效率在业界领先，同时卓越亚马逊的物流中心更关注和客户体验相关的数据，比如送货的准确率、免费退换货的比例、从点击商品到收货的时间、客服接听电话的比例等。
不过，客户体验是一项高成本的服务投入，仓储物流中心以及IT系统投入合起来更是一笔不菲的金额，但是目前国内并不是每家B2C都有在注重物流同时注重IT系统的投入，在资本和成本的双重压力下，中国的B2C们不仅要着力于提升仓储物流效率，还要不停地降低成本空间。

这是一间大约30平米的厚铁皮房子，密不透风，用手拍上去发出沉闷的响声，那扇厚厚的铁门紧闭着，门口有着巨大的密码转盘，还有指纹识别器，据说要通过严密的认证流程才能进入到这间房子里。其实，与其说它是房子，不如将它看成一个巨大的保险箱——里面堆满了黄金、钻石以及珠宝首饰。

这不是银行的保险柜，也不是某个收藏家的地窖，这是卓越亚马逊的贵重物品仓库，在它门口没有保安，没有荷枪实弹的警察，它坐落在卓越亚马逊位于北京通州仓库的角落里。每天从这里送出几十个订单，每单金额至少在5000元以上，而金条等贵重商品，一条就10多万元。

这是卓越亚马逊提升非图书类商品销售额、提升客单价的有效途径。无独有偶，京东商城上也卖起了钻石珠宝，看起来B2C们的思维都类似——做百货、扩大品类、建仓储物流。最近就连做独立互联网品牌的VANCL也开设了V+平台，为品牌商提供包括在线零售、仓储物流等电子商务全价值链服务，其实这相当于一个服装品类的淘宝商城。但是，和淘宝商城最大的不同是，V+自己掌握货物的进销存，掌控仓储物流环节。

几乎所有主流B2C们都在布局物流。京东商城在上海将建设一个全国现代化程度最高的自动化库，并且在成都、北京、上海频频拿地储备仓储物流中心；卓越亚马逊目前在全国开设了7个运营中心，目前所有仓储物流中心的总面积是10万平米，下半年的计划是再开设3家运营中心，达到10家；连马云的小儿子“物流宝”也在前不久应运而生，6月11日，淘宝推出大物流计划，其核心包含了淘宝物流宝平台、物流合作伙伴体系以及物流服务标准体系三大块内容。 阅读全文…

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