近期频繁听到马云和淘宝的高管们对外提到网货一词，当时还怎么没当回事，认为不过就是一些利用淘宝起家的小作坊牌子，成不了大势。但是后来仔细一想没那么简单，淘宝提的任何概念都是一环扣一环，必有其在淘宝价值链中的作用和意义，尤其是在目前大淘宝生态链布局如火如荼的进行过程中。任何目的都有其动机，动机是基于需求，搞清楚淘宝目前最需要的是什么，就不难理解网货对大淘宝的重要性了。这阵经常思考此事，把所有的因素组合起来，框架逐渐清晰，总结出来抛砖引玉和大家分享：

1.    网货是什么

    网货是完全或主要以互联网渠道销售的商品，包括完全在互联网上销售的商品；线上销售在整体中占比较高的商品；对互联网介质依赖度较高的商品以及线下传统企业为线上销售专门定制生产的商品。相对线下主流销售通路的商品，具有小批量多批次；柔性化生产；商品的功能/外观/定价等皆以满足线上消费者需求为前提的定制化；种类丰富款式新颖个性化；减少流通环节降低流通成本加快流通速度等特性。网货的兴起是基于国内强大的流通商品制造业面对国外金融危机和出口贸易摩擦导致产能过剩面临转型，而国内消费力持续上升社会消费品零售总额不断增长，由于幅员辽阔而商品流通渠道错综复杂且已饱和，造成线下的渠道成本太高效率太低，新兴的线上则相对的渠道成本更低效率更高且增长迅速的社会大背景下，以及线下的二八特性和线上的长尾特性之间的根本性差异。尤其是淘宝平台的“去品牌化”，既淘宝买家目前的主流需求：一流的功能/外观；二流的质量；三流的价格，对品牌的追求反倒不如线下和B2C的用户那么重要。

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家电零售大变局

这一行总是犹如从不落幕的连续剧，高潮迭起。

在国美遭遇重创后，苏宁在去年一举跃上家电零售业霸主地位，以雪当年收购大中电器时，被国美和大中电器戏耍之耻。

没错，在实体的渠道里，在我们物理的空间里，苏宁将在很长一段时间称王称霸，可是世界在变，消费者在变，花心的消费者不仅去国美苏宁，还去京东淘宝买数码相机和彩电。

这些互联网上的后来者不容小觑，过去国美苏宁的那一套疯狂圈地、并购、疯狂开店的游戏规则在新一轮的挑战中逐渐丧失威力。京东在2009年的销售额达到40亿，尽管比起苏宁国美数百亿元的年销售额来说还是小儿科，但是别忘了京东的复合增长率是300%，而淘宝新开张的电器城在强力促销下，每天的交易额达到2千万。

在2007年，苏宁CEO孙为民亲口告诉我，尽管苏宁从上世纪90年代就开始尝试电子商务，但是一直就没有做起来，他也不怎么看好这个渠道。

可是2009年，孙为民的态度发生了大逆转，年底苏宁的易购网正式推出，尽管现在还显得很稚嫩，但是依托于苏宁强大的物流仓储后台和服务体系，苏宁在电子商务上的后劲十足。

在苏宁南京物流基地里，我看到了苏宁易购的仓库已经井然有序。在其ERP后台的支撑下，苏宁的B2C依托于实体渠道和大后台，流程已经被全线打通。 阅读全文…

前几天看了篇文章，讲品牌商对开展B2C业务既跃跃欲试又担心忧虑的矛盾心理，和过程中遇到的问题及冲突。问题和冲突所有人都知道，N多人说了N多年N多次，在这也不多讲了。在我看来，问题和冲突能不能解决，要看B2C能给品牌商带来多少利益，什么样的价值。明确了利益和价值，下定了决心，问题冲突都不再是不能化解的。现在的情况是品牌商都知道B2C是趋势，但是如果只谈趋势是个“虚”的东西，“实”的是品牌商做B2C要达到什么目的，如何利用B2C结合本身的业务最终取得1+1>2的效果。把这个搞清楚弄明白，问题冲突就都可以去妥协平衡。下面我们就由浅入深的来看一看B2C给品牌商带来的价值：

1.清理库存

只要是大众商品品牌，就会有积压库存。尤其是有时间更替特性的商品，比如服装，比如IT，更新变化非常快。这是因为和终端消费需求的信息不对称性，多级渠道自下至上的牛鞭效应；品牌商对消费趋势的错误判断等。典型的例子如08年奥运时部分北京奥运赞助商盲目增产，直到09年底仍有大量库存无法消化，阿迪达斯积压库存价值甚至超过10亿。清仓低价甩库存会面对冲击新品销售和保护品牌价值的问题，所以往往不敢明目张胆的做，且零售商积极性也不高，就那么大地方那么些客流，当然主推能带来更多销量更高利润的新品（我平时去商场品牌专卖店买衣服，都是低楼层的黄金位置很好找，有次印象很深刻，听说过季打折，找了半天，终于在高楼层的角落找到了，销售员一个还无精打采态萎靡不振的，当时我还犯傻想怎么不在专卖店卖，后来才想明白）。所以消化库存对品牌商是一件无奈又痛苦的事。而B2C具有的无疆界特性；货架无限特性；用户价格敏感性和与线下用户的区隔性，正是清理库存的最佳场所。

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做电子商务几年以来，经常遇到一些同行会要求对电子商务行业进行探讨，也有很多朋友让我写写有关电子商务的文章。但一直苦于没有时间，这次之所以能够有时间，是因为长期的腰肌劳损，腰部出了问题，医生要求我必须住院接受治疗。我想这也是中国许多创业者的悲哀，休息的时候往往也都是病倒的时候。感谢我的助理，苦于行动不便，每次都是我口述，由她执笔和润色。这也是为什么我的博客总是稍显简单，因为我只能把自己的观点一次性表达说出来。

今天这篇博客再抛出来几个观点吧：

一、没有自己用户的电子商务公司是没有价值的。首先要申明，价值分为多种多样。即使在网上开个小店，每天服务一个用户，也是有价值的。本文所指的价值是指具备一定的社会影响力，并且得到市场认可的价值，比如上市等。当初京东做电子商务的时候，也有很多同事建议在易趣上开店（因为彼时易趣是最火的），而我们最终还是选择创立自己的b2c商城。我的观点很简单，一个连自己用户都不拥有的电子商务公司，没有什么价值。这也是很多在淘宝上做的不错的卖家，现在成立了公司，也希望得到融资做大，但是几乎没有投资人认可。因为你的所有用户都是属于平台的。

如果经营电子商务是为了赚钱，那么最佳的途径是在网上平台开店，当然，这条道路以后会越来越难，所以三年前我就劝告一些在淘宝上开店的朋友，要学会积累自己的用户，努力发展自己的b2c商城，否则免费的好日子总会过去的。

如果你选择电子商务创业是为了成就一番事业，那么就必须建立拥有自己用户的B2C商城。

二、中国的综合性B2C电子商务公司五年后最多只能剩1-3家，而各品类垂直型电子商务公司会有很多，但规模都不会很大。

三、2010年将是B2C电子商务公司的盈利转折年，很多电子商务公司会在今年扭亏为盈。能否实现盈利的转折，将是下一阶段竞争的关键，也是起点所在。如果盈利，那么将在下一阶段的竞争中抢得先机；如果不盈利，则将处于明显劣势。

四、2011年，至少会有两家B2C电子商务公司年净利润超过1个亿，垂直类b2c公司会有至少5家年净利润超过千万。

五、2012年将是B2C电子商务公司的倒闭年。在这一年，至少会有五家大型B2C电子商务公司惨淡收场，同时倒闭的中小b2c将超过几十家。竞争初期，行业内公司数量不断膨胀，出现百家争鸣的场面；随着行业逐渐成熟，优胜劣汰，公司数量也会骤减。这完全符合行业发展规律。2012年也将是中国b2c行业走向成熟的第一年。

当这篇博文即将完成的时候，刚巧发生两件有趣的事情：

第一是我的主治医生进来告诉我，明天我可以出院了，恰好整整躺了一个月；

第二是我的助理给我打来电话，我们第三轮融资的第一笔钱已经到达账户。整个融资过程也是我躺在病床期间完成的，非常感谢我的同事们的敬业和责任心，没有他们，这是根本做不到的。

希望出院后还有时间继续写我的博客，与大家共谈电子商务行业。另外，我说话向来直截了当、清晰明了，尚未学会含糊其辞，所以可能很多观点看起来很刺眼。在此向大家表示歉意！希望大家多批评指正。

上周京东商城总裁刘强东先生博客上的一篇新文章《京东商城老刘谈电子商务之五——真正的烧钱之王》引起了不小争议。争议的关键点是做一个像样的B2C，需不需要10年10亿。其实刘强东先生在文章中也强调了，他指的“像样”是指年销售额200亿，净利5亿的B2C。这个“像样”是指对整个商品上下游价值链，对整个网购市场产业链的影响而言，这和只想做一个盈利的中小B2C的出发点；期望值；时间；要面对的问题；投入资源；收益回报；产生的价值；抗风险能力完全不同。要花多少时间多少钱才能做到这样的“像样”，取决于所在的产业环境和市场成熟度。

首先我们看看领先中国至少5年的美国网购市场发展的过程和现状。我们以AMAZON为例，在1995年到1999年的5年间，市场费用都是其运营成本中的最高项，在销售额中的占比在10%—40%，因为这个阶段市场不成熟，要花费大量的资金去教育市场教育用户，这个时候的AMAZON是一家MKT公司（这也是AMAZON销售额增长超过100%的5年）。这个阶段整个B2C行业的集中度在初始期阶段，大家都在资本市场的支持下拼推广拼烧钱，尽量占领市场份额。经历了2000年纳斯达克网络股泡沫的大洗牌，大量的B2C破产倒闭。B2C的行业集中度也从初始期阶段过渡到扩张期阶段，大家也从拼推广转为拼内功，比拼的是供应链的能力。AMAZON从2000年开始至今，物流和技术费用取代市场费用成为最大的运营成本项，物流在销售额中的占比在9%—15%，技术在销售额中的占比在5%—10%，这个时候的AMAZON是一家物流/技术公司。如今美国B2C的行业集中度已进入成熟期，TOP500的B2C占据了70%的市场份额，从NO.1的AMAZON（200亿美元/年）到NO.500的MUSICNOTES（1000万美元/年）AMAZON一家占据了整个市场的11%。（在美国TOP500以外被定义为对行业没有影响力的中小企业，不再具有统计的意义）此时的AMAZON是一家IT服务公司，把自己的电子商务经验/技术/物流/用户输出给成千上万的中小零售企业。从零到年销售额200亿美元，净利近7亿美元，AMAZON用了15年时间，近20亿美元的投入。AMAZON总算是修成正果，而其它的就未必那么幸运了，比如1997年成立的BUY.COM，于2000年成功上市，因财务表现不佳2001年又退市，在烧了2亿美元广告费后亏损至今；1999年成立的ZAPPOS，在物流/客户服务上投入极大，在毛利35%的情况下亏损了近10年才开始有一点点盈利，搞的最后投资人丧失耐心卖给了AMAZON。 阅读全文…

三年前，每当我看到各大媒体发表文章，纷纷声称视频网站是烧钱大户、烧钱机器等诸如此类的报道时，我都是无奈且冷然一笑。如果他们知道在互联网里面还有一个叫电子商务的细分行业的话，那么他们就绝不会去说视频公司烧钱如何如何了。可以这么说：在电子商务公司面前，它们的烧钱速度和金额简直是小巫见大巫。

电子商务不仅注定是互联网中烧钱最多的行业，而且发展周期也最长的行业。当然：本处所指的电子商务主要指的是自主经营型的电子商务公司，如京东商城、亚马逊等，并不包括平台型电子商务，如ebay、淘宝等。我有一个最保守的观点就是：想做成一个成功的电子商务公司，至少需要十年时间，最少也要烧掉十个亿现金。请注意，我说的是最保守的观点。也就是说，绝大多数电子商务公司，如果想要成功，实际需要的时间将大大超过十年，资金投入也会远远高于十个亿。

一、时间长

简单来说：一条完整的供应链，包括从设计、研发、原材料供应管理、生产、推广、销售、支付、配送，最终到达终端消费者手中。而自主经营型电子商务公司几乎承担了整条供应链中一半以上环节：从厂商的生产线下线开始，一直到到达消费者手中，所有环节都涉及了。由此造成了所有自主经营型电子商务公司都无法绕过门槛：庞大复杂的信息系统开发（包括UI /UE、BI、订单系统、采销系统、仓储系统、配送系统、财务系统、支付系统、呼叫中心系统、CRM系统、售后服务系统等等，这些系统的研发没有五年时间是根本无法建立起来的）和广告、采购、销售、库存管理、配送、支付、售后服务等众多环节，这些环节无一不需要大量的时间积累才能够逐步地协调和完善。

供应链的管理是一种学习曲线很长的能力，是典型的J型曲线。越过这条J型曲线的弯钩，没有十年时间的知识积累几乎不太可能。

二、烧钱多

根据上面的介绍，大家基本可以算出，仅是信息系统的开发这一项，没有2-3个亿是做不出来的；市场费用最保守的算法：每年五千万，十年的时间，也需要5个亿；而大型物流中心的建造，更是需要巨额的费用。根据京东商城目前的测算，一个十万平米左右的大型物流中心，包括土地、建筑、库内设备以及其它附属设施，至少需要花费6个亿。中国国土幅员辽阔，没有四个大型物流中心，很难覆盖全国市场，也就意味着仅仅库房就需要总共花费24亿。算上各类二级库房和配送站，没有30个亿根本建立不起来覆盖全国的物流体系。

另外，各类财务费用：如税费和各种管理费用：如人力资源成本等等每项也都是以亿为单位计算。如此庞大的开支，即使有很好的毛利，没有十个亿以上的外来资金作为支持是一项绝不可能完成的任务。

在中国，没有十年时间，十个亿的资金投入，谁也别想做成一个像样（本文所指像样是指年销售200亿以上，净利5亿以上，这是对比线下零售商的规模得出的）的电子商务公司。大家赶紧抓图留存，老刘敢跟任何人打赌。

文/京东商城——刘强东

正如前面两篇文章所谈，电子商务具有极强的竞争力，同时也能够为整个产业和用户带来巨大的价值，这就注定它在未来的社会经济生活中扮演着举足轻重的角色。当然，任何一种新模式或者新渠道的诞生，博弈和冲突也会随之而来。这也是考验品牌厂商的眼光、勇气和智慧的关键时刻。

下面为大家举一个真实的案例，某著名品牌路由器厂商，其产品品质广受消费者欢迎。在韩国市场，2003年之前该品牌厂商主要通过传统的销售渠道开展销售，市场占有率达到35%，遥遥领先于任何一个竞争对手。而在2003年，韩国的电子商务市场犹如今日之中国，处于大发展的早期。此时，很多新兴的电子商务公司找到该公司希望能够销售其产品，但该公司断然拒绝了所有电子商务公司的合作邀请。理由听起来也非常合理：我已经占据了35%的市场份额，拥有成熟且成功的传统渠道，为什么要和你们这些新玩意合作呢？如果和你们合作了，必然会影响到我的传统渠道。

这种理由和担心与今天国内很多品牌厂商的观念如出一辙，惊人的相似，现在国内有很多品牌的厂商也确实是排斥电子商务的。

短短三年后的2006年，韩国的电子商务突飞猛进。韩国IT产品中15%是通过互联网销售的，而这一数字在像路由器之类的网络产品市场中更是超过50%。当初在传统渠道上远远落后的其它厂商迅速抓住电子商务机会，大力开展和网络零售商的合作，三年之后纷纷超过了该品牌的市场占有率，而此时这个品牌市场占有率则不足11%。

当该公司发现销售渠道已经变革之后，开始试图发展电子商务市场时，却已经彻底没有机会了，因为别的品牌已经牢牢占据了优势位置。也许有人说这个例子并不代表全部。是的，也许不是所有品牌三年之内都会发生如此巨大的变化。但三年只是个数字，变化只是个时间问题。

一种有价值的新渠道的兴起，是渠道变革的必然。这种潮流目前已经有铁的事实证明。是任何一个品牌，任何一个厂商都无法阻挡的一种潮流，因为我们谁也控制不了用户的选择和消费需求的变化。

渠道的冲突，一定会带来不良的后果吗？其实不然。每次渠道的变化，也会导致品牌厂商市场份额的变化。谁抓住了这种变化，满足了这种变化，就可以获得更多的市场份额。反之，在新兴的渠道里面，份额大幅度丧失，一定会导致在整体市场份额的下降。既然变革是不可阻挡的，冲突也是必然的，那么品牌厂商该如何处理好这种冲突呢？根据京东商城五年以来的电子商务运营经验，有无数种办法可以解决这种冲突，比如：

1、引导电子商务公司进行理性价格竞争，加强对网上价格的监控力度。但一定要注意，由于电子商务的成本远低于传统渠道，所以要允许网上价格比传统渠道稍低一些。试图保持线上线下的价格绝对的一致，是一种愚蠢的想法，也注定会失败的。因为这不符合事物进化的规律。价格差距多少呢？根据京东商城的经验，应该允许线上的价格比线下的价格低5%-10%左右。这种价格差距并不足以给线下的渠道带来巨大的冲击，同时又能满足网民对更低价格的诉求。

2、对于销量较大的产品，厂商完全可以分渠道供货。比如对于同等配置的笔记本，只需要更改一下型号，就可以规避线上线下价格差带来的冲突。

只要厂商抱有一种积极地心态进入电子商务市场，这些问题其实最终都会得以解决的。而如果只是站在门外冷眼旁观，则注定会形成一个无法解决的局面。

伟大的公司拥抱变化，平庸的公司惧怕变化。面对新兴的电子商务模式，面对渠道的变革，各品牌厂商准备好了吗？

文/京东商城——刘强东 

1.卖弄一下新学的阶段理论，把一个行业分成4个阶段：第一个阶段是初始期，TOP3/4占据整体市场份额的20%以下，这个阶段大家都有机会；第二个阶段是扩张期，TOP3/4占据整体市场份额的60%左右，这个阶段已经出现一些领跑者；第三个阶段是成熟期，TOP3/4占据整体市场份额的40%以下，这个阶段格局鼎定，没有新模式新巨头出来，老巨头们为了维持市场份额不断整合并购；第四个阶段是衰退期，整个行业开始走下坡路。美国B2C在第三个阶段（TOP4占了30%），中国刚进入第二个阶段（TOP4占了35%）。

2本月关注网站：林文钦同学创立的女鞋B2C MMBUY，林同学在台湾作为创业元老先后服务过PCHOME（台湾的两家互联网上市公司之一）和兴奇科技（08年被雅虎奇摩收购）两家台湾最大的B2C，后加入上海1号店任职MKT VP，1号店被平安收购后创立了MM BUY（姜还是老的辣，林同学眼力尖啊，女鞋在B2C还是个蓝海）。题外话：纯粹的B2CER BLOG我只订阅了林同学和MARS同学的，这两位写的都比我好。。。

3.最近在看美国的两个公司：TARGET和GSI COMMERCE。前者是全美第二大零售商（亦是B2C TOP20），走的路线是时尚折扣，和天天低价的沃尔玛完全不同；后者是电子商务服务商（去年总收入近10亿美元），提供系统/物流/客服服务，客户名单里包括TOP500 B2C中的70个，与AMAZON主要服务中小企业不同（仅存的POWERED BY AMAZON大客户TARGET也准备要不用了）。

4.当当09年销售额远超卓越，而08年卓越力压当当，这奇妙的逆转都是因为伟大的AMAZON一年前做了错误的判断和决策，让本来占据优势的卓越失去了09年全面压制当当的“历史关键点”机会，卓越今年能不能追上当当都难说。不过当当也开始抽风，看店中店某些品类做起来了就强行收回自营，为自己的利益考虑自然无可厚非，不过不能守信的企业也很难成为基业长青的伟大企业。

5.某个朋友操盘的鞋子B2C拿到了A轮投资，这是我认为近期的B2C融资中相当靠谱的，为他高兴，鼓掌鼓掌再鼓掌。另外汗一个，为啥前段时间VC们让我推荐靠谱的B2C时，我怎么把他忘了。。。

6.最近世界500强的IT分销商和OEM厂商们扎堆做3C B2C啊，这么红海的市场，还真有不怕呛着的。图什么，没看到神码和天音的下场么？要是零售商还稍微靠谱点。。。

7. AMAZON啊，赶紧买了NETFLIX了吧，让所有人继ZAPPOS后眼珠子再掉下来一次吧，也让中国爱跟风的家伙们都在网上出租DVD吧，亏死他们！

8.今明两年哪家B2C先上市？京东？当当？VANCL？麦网？好吧，再算上自己老嚷嚷要上市的红孩子。 

9.京东总裁刘强东先生开博啦，为了避免广告嫌疑就不放网址了，大家百度/谷歌去吧，好几个呢，搜到哪个看哪个吧，恩恩。

10.对于有一定资金却没有货源优势的纯B2C，START UP的时候是PM/MKT/CM公司，扩张期是IT/SCM公司，最后是CS/BRAND公司。

新年快乐！

对准心爱的东西，“咔”的一声拍下照片，片刻之后，iPhone将通过网络显示你拍的某个物件是否在卓越亚马逊上有货。
　　
　　这是12月中旬卓越亚马逊推出的掌上亚马逊的一项功能。或许搜索结果还不那么准确，但是卓越亚马逊却以此进入移动商务领域。不仅仅是iPhone的用户，任何消费者都可以通过手机终端登陆卓越亚马逊网站，完成从注册、购物到确认订单的完整购物流程。
　　
　　“今后我们将引进更多的新技术和新功能，提升卓越亚马逊的购物体验。”卓越亚马逊公司技术总监高明辉说。
　　
   今年2月，高明辉刚到卓越亚马逊担纲IT部门负责人时，这里的跨国业务平台迁移正值最关键的时期——2004年亚马逊收购卓越网以来，便开始向后者输出主业务系统。这场历经5年的IT架构改造最复杂和最具挑战的阶段，实际上是在高明辉到来时的IT改造后期，当时卓越亚马逊仍然运维着多条前卓越的业务系统，大量的系统要更换，还有大量的系统要和美国的IT后台对接，如何在保持业务连贯性的同时，将亚马逊的核心业务平台平滑覆盖到中国区，并且还能兼顾中国市场的本地化特点，随后的九个多月的时间里，高明辉率领中国团队与美国西雅图团队紧密合作，进行了复杂的业务系统迁徙。从前台的商品搜索、推送、下达订单到后台的订单处理、仓储物流等系统，高明辉的团队对其逐一进行了改造和优化，今年10月初，所有的核心业务系统全部上线，至此，美国亚马逊总部的主业务平台完成了在中国区的全部移植。 阅读全文…

零售行业发展到今天，经历了四个阶段：集贸式、大商场式、连锁店式和电子商务。这四个阶段依次出现，每一次变迁的核心都是成本降低和效率提高，为整个产业链带来价值。当然，每一次的变迁并不会带来以往模式的消失，它只是以一种更为先进的运营手段为消费者，为企业带来更多的利益。

图1 零售行业模式变迁图

一、集贸式

集贸式零售模式的渠道成本达到30%-50%之多，运营效率需要60-90天。集贸式模式的典型代表是如中关村IT卖场，金五星批发这样的市场。举例来看，一台惠普笔记本电脑从惠普厂家生产出来，首先到达联强国际、神州数码这样的区域总代理，再由总代理发到分销商，经过如此一级、二级乃至三级分销商的层层流转，消费者在零售终端看到的产品已经是两三个月之前的产品，而且每一层渠道商赚取的几点利润都需要转嫁到消费者头上，让消费者为此买单。 阅读全文…